Alan Rusbridger, editor de The Guardian desde 1995 hasta 2015, sabe perfectamente lo importante que es que una redacción esté adaptándose continuamente a los cambios, en ocasiones, además, en momentos críticos, como en las transiciones de un modelo de medio de comunicación impreso al ámbito digital.
En un artículo publicado en Press Gazette, Rusbridger extrae diez claves o consejos basados en su experiencia al tratar de guiar a The Guardian durante 20 años en momentos de verdadera tormenta.
1) El liderazgo convencional no funciona. Rusbridger indica que en momentos clave de cambios no tenía sentido pararse frente a sus colegas y decir “Soy su líder: confía en mí”. “Había tantas cosas fuera de nuestro control -indica- que estábamos obligados a cometer errores y cambiar de opinión, con regularidad. A las pocas semanas de tomar una decisión que parecía perfectamente racional, tendríamos que revertirla. Intentamos algo: falló. Intentamos algo más. A veces teníamos razón. Teníamos algunos de los mejores cerebros digitales en el negocio, y aún así sentimos que estábamos viendo una bola de cristal brumosa. Así que decirle “confía en mí” a un grupo de personas que están capacitadas profesionalmente para ser escépticas era un plan inútil”.
2) Viajar juntos en la travesía. “Era mejor -añade el ex editor del rotativo británico- exponer a sus colegas al viaje de pensamientos por el que usted y su equipo senior habían pasado. A veces pedimos a periodistas respetados que dirigieran sesiones en las que sus compañeros tuvieran problemas hipotéticos para resolver. La mayoría de las veces, el grupo terminaba con la solución que nosotros mismos pensábamos que era la correcta. Pero el punto más importante fue que, incluso si otros no estaban de acuerdo con una decisión, se habían visto obligados a confrontar la lógica que los llevó. Cuando este proceso funcionó, los escépticos (quienes, a veces, se demostró que tenían razón) ya no se sentían abofeteados por instrucciones aparentemente aleatorias e irracionales impuestas desde arriba”.
3) Ser sinceros sobre la incertidumbre. “Hicimos todo lo posible para ser sinceros sobre la certeza de la incertidumbre”.
4) Contratar gente optimista. En realidad, “este fue un consejo que me dio Marty Baron, editor ejecutivo del Washington Post, y es un buen consejo. “Es la única cualidad que valoro por encima de todas las demás”, me dijo. “Ya es bastante difícil superar esta revolución. Tienes que trabajar con personas que se levantan de la cama creyendo que es posible… y divertido”.
5) Seguir preguntándose “¿cuál es el negocio principal en el que estamos?”. Parece una pregunta muy básica, según Rusbridger, “pero cuanto más cambiaban las cosas, era esencial seguir recordándonos qué era lo que mejor hacíamos o por qué estábamos aquí”.
6) “¿En qué negocio creen nuestros lectores que estamos?” Con The Guardian, resultó que una de las cosas que valoraban más era la parte que, en términos convencionales de pérdidas y ganancias, debería haber sido la primera en desaparecer: las investigaciones. “Seguimos adelante -explica el editor, ahora enrolado en la junta de supervisión de Facebook– descubriendo vertidos tóxicos, torturas, evasión de impuestos, piratería telefónica, seguridad alimentaria, tráfico de armas, crímenes de guerra, vigilancia estatal. Respuesta de los lectores: si sigues haciéndolo, con gusto te apoyaremos”.
7) Comunicarse. Todo el tiempo. En los momentos de mayor conmoción perturbadora “hablábamos con el personal en grupos de hasta 20, incluso si se necesitaban 25 o más desayunos, almuerzos y reuniones de la tarde para revisar el mismo material y escuchar la respuesta. A veces, había cierto grado de ira, negación o simplemente tristeza en la habitación. Pero parecía mejor dejarlo salir todo en lugar de que permaneciera ahí tácitamente”.
8) Recordar siempre que la “comunicación” es un proceso bidireccional, no unidireccional.
9) Sobre las tecnológicas. “Critique a los gigantes de la tecnología todo lo que quiera -asevera Rusbridger-. Merecen un gran escrutinio y una buena cantidad de culpa, pero también aprenda de ellos. Eso significa usarlos en su vida personal y profesional. Y tener curiosidad por saber por qué más de 2 mil millones de personas están en Facebook; o 330 millones en Twitter; o 430 millones en Reddit. Deben estar haciendo algo bien”.
10) La confianza, o la falta de ella, es uno de los mayores problemas que enfrentan los medios de comunicacion, “junto con toda una serie de otras instituciones, en el mundo de hoy. Reflexione sobre cómo el mundo horizontal de las comunicaciones entre pares está generando técnicas de confianza. La mayoría de las veces se trata de una comunicación bidireccional (ver puntos 7 y 8, arriba), así como de mostrar evidencia”.
Fuente:
Las recomendaciones completas de Rusbridger pueden leerse en Alan Rusbridger on how to manage perpetual newsroom change: ‘I’m your leader, trust me – is not going to work’
