Aunque The Wall Street Journal tiene un problema con el envejecimiento de su audiencia y la falta de atracción de perfiles más diversos, como ya publicó Laboratorio de Periodismo en noviembre del año pasado, y ahora ha vuelto a ser noticia tras un informe al respecto de The New York Times, eso no significa que no estén logrando unas tasas elevadísimas de fidelización de los lectores actuales.

El éxito se debe, en parte, a lo que el diario económico llamó Proyecto Boomerang. Según explica el Head of Audience Touchpoints del WSJ, Jason Jedlinski, la pandemia llevó al WSJ  un número récord de lectores, más de 79 millones en marzo de 2020, pero sobre todo, incrementó las suscripciones digitales a un máximo histórico, “ya que la gente buscaba noticias confiables sobre cómo la covid-19 estaba afectando a varias industrias, los mercados financieros y nuestras vidas”. Retener esos nuevos suscriptores, logrando que tuvieran contacto muchas veces con el medio, y aprovecharan la suscripción, era el reto del Proyecto Boomerang.

“¿Cómo podemos mantener el interés y desarrollar hábitos duraderos? ¿Cómo podemos asegurarnos de que las visitas frecuentes se conviertan en lo habitual, en lugar de una anomalía? ¿Cómo podemos tener más confianza en que nuestros miembros obtienen el valor que esperan de sus suscripciones?”, se preguntó el equipo.

Analizar quiénes eran los nuevos suscriptores

Jason Jedlinski
Jason Jedlinski

Los científicos de datos ayudaron a empezar el trabajo analizando quiénes eran los nuevos suscriptores. “Eran más jóvenes y más comprometidos desde el principio. Era más probable que tuvieran roles profesionales de director y superiores. Pero su comportamiento fue sorprendentemente familiar. Las personas que se suscribieron al Journal cuando los Estados Unidos entraron en confinamiento estaban muy interesados en nuestros mercados, inversiones y cobertura de finanzas personales”, explica Jedlinski.

Los miembros del departamento de marketing del WSJ utilizaron estos conocimientos para ajustar los mensajes que se enviaban a los nuevos suscriptores, las campañas promocionales y la publicidad creativa.

El equipo de estrategia y experiencia digital (DXS), por su parte, se propuso ver cómo podrían adaptar los productos digitales del periódico para crear experiencias más “pegajosas” que ofrecieran más valor a la MACU (Miembros, Audiencias, Clientes y Usuarios).

Identificar “qué no hay que hacer”

“Una de las decisiones más importantes de un líder de producto -sostiene Jedlinski- es identificar qué no hacer. Nos centramos no solo en identificar claramente los objetivos, sino también en qué no debíamos perseguir. Por ejemplo: dado nuestro enfoque en el valor para el cliente, decidimos no perseguir la profundidad de las visitas, las visitas a la página por sesión o “un clic más”. (Tampoco buscamos miembros “inactivos”. Si no empezaron a usar sus suscripciones durante la pandemia, ¿alguna vez lo harán?)“.

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Eso dejó al equipo del WSJ con un objetivo explícito: lograr que los miembros nuevos y menos comprometidos (que visitan WSJ menos de 10 días al mes) regresaran con más frecuencia. “Sabíamos que ese comportamiento, a su vez, mejoraría la retención de suscriptores. Es el mejor tipo de desafío: ayudar a los clientes a obtener valor y aumentar los ingresos como resultado directo”.

Los equipos tenían muchas hipótesis creativas. Para clasificarlas y desarrollar la hoja de ruta, utilizaron una matriz simple de 2×2 que representa el impacto frente al esfuerzo.

Una vez hecha la matriz, estas son las acciones que se desarrollaron en cada cuadrante, salvo lógicamente en el black hole, que se descarta (acciones que requieren un gran esfuerzo y el impacto que logran es muy bajo):

Acciones en el cuadrante superior izquierdo

Quick wins (victorias rápidas). Hacer cambios de bajo esfuerzo con un impacto potencialmente alto “es una excelente manera de generar impulso y confianza. Este mecanismo de clasificación nos ayudó a movernos rápido, y el tiempo era esencial.

Lo primero que se hizo en ese cuadrante fue sistematizar el envío diario de un correo electrónico diario que ofrecía un enlace a la versión en PDF de la edición impresa de WSJ. “La pandemia redujo las ventas minoristas de una sola copia y la entrega a domicilio, por lo que queríamos asegurarnos de que el PDF no fuera un “secreto” interno, sino que estuviera fácilmente disponible”.

A continuación, acometieron cambios más pequeños, que mostraron características que crean hábito y arrojaron resultados tangibles. Un enlace destacado “Ver lista de seguimiento” en la página de inicio de la versión de escritorio generó un aumento del 90% en visitantes únicos a esa parte.

Un nuevo enlace “Podcasts” en el menú de navegación generó un aumento del 16% en las reproducciones de podcasts en su primer mes. La extensión de las promociones de “boletines informativos relacionados” a las historias de Google AMP hizo que las audiencias de búsqueda móvil consultaran más informes del Journal.

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Acciones en el cuadrante inferior izquierdo

Experimentos. A este cuadro pertenecían proyectos más pequeños con un impacto moderado, destinados a validar y construir acciones de mayor calado. “Intentamos varias cosas rápidamente. Nuestro gran éxito fue “Escuche este artículo”, una versión de audio de texto a voz generada automáticamente de cada historia en WSJ.com. Ha demostrado ser más adictivo que nuestro popular crucigrama, y ​​ha ganado elogios tanto de estudiantes como de personas mayores”.

Otros experimentos incluyeron “cosas que creíamos que impulsarían las visitas repetidas al Journal: una lista simple de nuestros últimos titulares, una aplicación móvil independiente para nuestra edición impresaboletines de desafíos para seis semanas”, explica Jedlinski.

Acciones en el cuadrante superior derecho

Finalmente, el cuadrante superior derecho es para apuestas más grandes que deben brindar un “crecimiento escalable”.

Los equipos del WSJ comenzaron optimizando las herramientas para compartir que había en los artículos, “ya que los miembros que comparten historias con amigos generan uno de los comportamientos más “pegajosos” del Journal, estrechamente relacionado con las renovaciones de suscripciones”.

Varios equipos probaron e implementaron cambios en el sitio web y las aplicaciones móviles para fomentar el intercambio y mejorar la experiencia de los visitantes al seguir los enlaces compartidos. Si el enlace llega a alguien directamente de un suscriptor, mediante el botón de compartir, la lectura es gratuita, por lo que amplía el alcance de potenciales suscriptores.

Conclusiones: mayor retención de los nuevos suscriptores

En parte debido a estos esfuerzos, el WSJ ha retenido a los suscriptores más nuevos a una tasa superior a la media “y también ayudamos a nuestros suscriptores menos frecuentes a obtener más valor de sus suscripciones, logrando que regresaran más”.

“En resumen -explica Jedlinski-, identificamos una oportunidad específica. Nos sumergimos en los datos para comprender lo que nuestros clientes esperaban de nosotros. Reunimos un equipo multifuncional y lo capacitamos con un objetivo claro y medible. Usamos un marco simple de impacto versus esfuerzo para decidir qué proyectos perseguiríamos. Regularmente medimos y comunicamos nuestro progreso”.

Aunque el Proyecto Boomerang haya terminado, “estos métodos y formas de trabajar siguen siendo parte de la cultura. Dar a las personas razones claras para que regresen a nosotros es una de las cosas más importantes que podemos hacer”, concluye Jedlinski.

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