Maylis Chevalier y Louise Story, en la sesión

Louise Story, ex gerente de Estrategia de Noticias y ex gerente de producto y tecnología de The Wall Street Journal, ha explicado a los asistentes a la primera sesión del segundo día del congreso Digital Media Latam 2021 de WAN-IFRA, cómo se construye una cultura del producto y cómo se abordó este proceso desde el Wall Street Journal cuando ella asumió el cargo. El proceso llevado a cabo se concretó en lo que se ha conocido como el enfoque MACU.

A través del enfoque MACU (Miembros, Audiencias, Clientes y Usuarios) Louise Story introdujo nuevas habilidades, capacidades y formas de pensar que enriquecieron el trabajo periodístico y mejoraron notablemente la experiencia de los miembros con los productos, la tecnología y los datos. El enfoque MACU ayudó a crear equipos multidisciplinares con expertos de diferentes áreas que trabajaron juntos desde el principio para alcanzar objetivos comunes orientados a la audiencia.

La moderación de esta primera sesión ha corrido a cargo de Maylis Chevalier, directora de Innovación y Producto Digital de Vocento.

Louise Story ha hecho hincapié en que una de las prioridades para que un proyecto de transformación que busca impulsar una cultura de producto sea exitoso, es cambiar la mentalidad sobre cómo los lectores llegan a la información.

“La mentalidad que ha existido en la industria de los medios hasta ahora -indica Story-, es que si uno escribe algo de interés y el jefe ratifica que es interesante, al final la gente vendrá y lo leerá, y que con eso es suficiente. Pero eso no es cierto. En este proceso hemos entendido que no es así, que es posible que la gente no llegue“. Para evitar que esto suceda, es importante que todos los departamentos trabajen en la creación de productos, indica.

Louise también enfatizó la necesidad de que la gente entienda que la clave del éxito está también en que converjan periodismo, tecnología y producto y el resto de las secciones. Puso como ejemplo las elecciones presidenciales de EE. UU. del año pasado.

El WSJ creó un producto por el cual a medida que se anunciaban los resultados por estado, el periódico emitía unos tuits automatizados que mostraban estos resultados de la carrera electoral. Llegaba la información de fuentes oficiales y rápidamente de confirmaba, se enriquecía y se publicaba en Twitter con una nueva herramienta. Todos los avances en todos los estados, minuto a minuto.

“El periodismo es periodismo, pero también software y producto”

El éxito de ese nuevo producto fue excepcional, indica. “Nos dio mucho tráfico. Con esto quiero decir que el periodismo es periodismo, pero también software y producto. La tecnología y las noticias se están fusionando y es necesario trabajar juntos”.

En el caso de The Wall Street Journal, el MACU fue uno de los primeros pasos para impulsar esa cultura de producto necesaria para tener éxito como medio, uniendo estamentos y trabajando todos juntos.

“Fue algo de lo que más me impacto cuando llegué al WSJ. Se hablaban nombres diferentes y los lenguajes eran una barrera. El MACU era la solución para designar en realidad a la misma persona en la que nos estamos enfocando, respetando las particularidades. El MACU fue una respuesta para trabajar juntos”, sostiene.

Enfoque MACU

Cuando se abordó cómo empezar a trabajar para impulsar esa cultura de producto -relata Louise Story- “fue necesario definir tanto los objetivos externos como internos; es decir, ajustar tanto nuestro contenido para representar un valor para la audiencia, como internamente cambiar la forma de trabajar. No podíamos seguir trabajando en silos. Una de las razones por las que decidimos implantar el MACU era para integrar esos procesos, unificando, pero respetando las distintas disciplinas y lenguajes”.

Te puede interesar:   Impulsar el valor a través de la transformación digital

En ese proceso de creación de una cultura de producto dentro del diario económico, “dedicamos mucho tiempo a ser incluyentes a la hora de crear un producto, incluir todas las ideas de los departamentos. El proceso de revisión era transparente. Lanzábamos ideas desde cualquier rincón de la empresa. Todos podían participar”.

Louise Story recalca que si hay algo muy importante en este proceso “es la cultura interna y cómo trabajamos. Es importante que se especifique cuál es la cultura actual y adónde queremos llegar, y alinear esos objetivos, alinear KPI y calcularlos todos de la misma manera. Tener claro dónde estamos y dónde queremos llegar, y mostrarlo a todo el mundo. Se requiere que todos los equipos, desde la cima de la organización hasta los niveles más bajos, trabajen en la misma dirección”.

Es importante detallar dónde está el medio y adónde quiere llegar

Ese proceso se materializó en la creación de una estructura multidisciplinar: cinco equipos principales, con subequipos, y equipos transversales embebidos.

Nueva estructura

 

¿Por dónde empezar?

Una de las principales dudas a la hora de implantar una cultura centrada en la audiencia con foco en el producto es cómo empezar. Louise Story ha explicado que, en su caso, antes de pensar en la estructura, lo importante es priorizar: “En nuestro caso hablamos de cómo nuestras decisiones se iban a priorizar; realizamos un proceso de priorización para desarrollar el producto, y se hizo de manera transparente. Antes, el grupo de trabajo de producto trabajaba un poco para redacción, otro poquito para publicidad, otro para marketing, etc., y era complicado, y nos dimos cuenta de que, si todos teníamos unas metas compartidas, podíamos llegar a un acuerdo sobre el objetivo de cada uno. Una vez se ha realizado esa priorización de trabajo y las metas son asumidas y compartidas por todos, se avanza más deprisa. Y una vez hecha esa priorización de metas, se puede hacer ya un cambio estructural”.

Sin embargo, tal como indicó Maylis Chevalier, en la industria de los medios se está tardando en asumir esta cultura de poner al usuario en el centro, al contrario que en otras industrias en las que ha sido más sencillo impulsar estos cambios.

¿Cómo se convence a un periodista?, ha preguntado Maylis Chevalier.

Según Louise Story, “hay diferentes tácticas. A nosotros, sobre todo, nos funcionaron las sesiones con los reporteros. Elegíamos una historia que estaba funcionando muy bien, y lo desmenuzábamos para ver qué cosas se podían mejorar. En esa misma reunión dedicábamos la otra mitad del tiempo a hablar de las pruebas de optimización que estábamos haciendo. Eso permite que los reporteros vean que forman parte de una empresa que quiere ofrecer valor a sus lectores y oyentes”.

Otra forma de vencer esas resistencias es crear canales para que reporteros y redactores oigan a la audiencia de una manera sencilla. “Está muy bien que haya un departamento encargado de ello, pero es importante que los periodistas reciban ese feedback directamente. Por ejemplo, creando un área de comentarios bien regulada, con incentivos, y que los reporteros puedan plantear temas y preguntar a la audiencia por ejemplo sobre algún tema y recibir comentarios de la audiencia”.

Te puede interesar:   Una aplicación exclusiva de audio: la nueva apuesta de The New York Times

Tres puntos vitales para avanzar en el proceso de cambio

Hay, además, tres puntos que, a juicio de Story son vitales para avanzar en esos procesos de cambio cultural:

  1. Asegurarse de que los directores de los medios están de acuerdo en lo que quieren alcanzar. Si se pone el foco en aumentar audiencia, si en reducir el churn, si en incrementar las visitas por mes, etc. Esto nos indica cuál es la dirección. El punto de partida es alinear las métricas principales al más alto nivel de la organización.

  2. Ser abiertos y transparentes en toda la compañía con respecto a las métricas.

  3. Decir a los trabajadores que confiamos en ellos y que todos vamos a alcanzar esas metas

“Al ser abiertos y sinceros con las metas -agrega Louise Story- la gente entiende dónde quiere llegar. Si se comparten las metas, se puede informar de cuál es la evolución, y ver si están llegando a las metas o no. En este punto son muy importantes los tableros y scorings para llegar a esas metas. Si no hay un acuerdo sobre las metas que se quieren alcanzar, la gente nueva que llega no va a saber qué hacer, recurrirán a sus jefes, y siempre habrá un cuello de botella”.

Otro de los aprendizajes del paso de Louise Story por el Wall Street Journal y en concreto en la implantación de ese proceso de cambio es la necesidad de ser transparente con el exterior. “Esto es algo que aliento a que lo hagan todos los que tratan de implementar cambios, que sean abiertos con los lectores y con el público, y pedir su retroalimentación. Uno está tan ocupado en el interior, que en cierta manera se olvida de obtener retroalimentación a través de los datos y de la opinión de los lectores. Esto permite intentar cosas nuevas, y experimentar, y la audiencia lo sabe”.

Habilidades y destrezas necesarias

Finalmente, Story citó algunas de las habilidades o destrezas necesarias para trabajar en una posición que esté relacionada con ese cambio:

  • Las personas tienen que sentirse cómodas con los datos, no tener miedo a los excel. “Hay que apoyarlos para que se sientan más cómodos con los datos”, apunta.
  • Desde el punto de vista del liderazgo y dirección, más allá de escuchar a la audiencia, “que es algo que lógicamente todos tenemos que hacer, -indica Louise Story- es importante escuchar muy cuidadosamente a los miembros del equipo. Suena evidente, pero la cultura sigue yendo de arriba a abajo. Los empleados más jóvenes quieren ser incluidos y respetados, no quieren hacer lo que todo el mundo les dice que tienen que hacer. Hay que tomarse un tiempo para ver cómo la empresa se hace más incluyente”.
  • Saber tomar decisiones. Tratar de hacer muchas cosas al mismo tiempo es fruto de no tener unas metas compartidas. Hay que enfocarse en unas pocas prioritarias y compartidas.

DEJA UNA RESPUESTA

Please enter your comment!
Please enter your name here