Los tres participantes en la última sesión, y Rodrigo Bonilla, Director Regional para las Américas de WAN-IFRA

La confluencia de todas las áreas en los procesos de transformación digital y la transversalidad son elementos cardinales para que el proyecto de cambio en un medio de comunicación llegue a buen puerto. Andrés Mompotes, director general de El Tiempo (Colombia), y José del Río, secretario general de La Nación (Argentina) han explicado en la última sesión del primer día del congreso Digital Media Latam de WAN-IFRA cómo han abordado la transformación de sus operaciones en dos de las redacciones más ágiles, diversas y dinámicas de América Latina, utilizando la tecnología como disparador y fusionando la cultura de los contenidos y la de la ingeniería. 

La sesión ha sido moderada por Selymar Colón, directora de Estrategia Digital de GFR Media en Puerto Rico.

Andrés Mompotes ha explicado en primer lugar la transformación vivida por El Tiempo recalcando que el eje fundamental del proceso ha sido el cambio cultural. En el caso de su periódico, se han basado en cuatro objetivos:

  1. Romper las fronteras
  2. Cómo lograr que los periodistas gobiernen los datos
  3. Cómo lograr una redacción flexible y líquida en términos de adaptación, y seguir siendo sólida al mismo tiempo
  4. Innovación. Una redacción que rompe fronteras, gobierna los datos, es flexible y pone a la audiencia en el centro, es una redacción innovadora, indica Mompotes.
Cultura de integración / fusión en El Tiempo

1. Romper las fronteras

¿Cómo rompió las fronteras El Tiempo? La fórmula para romper los silos de la compañía a la que representa Mompotes, que posee tres periódicos impresos, más de 10 portales digitales, cinco revistas de nicho y un canal de televisión, fue generar una bolsa de contenidos, que los periodistas no tuvieran un sólo formato para trabajar. Se apostó por hacer diferentes contenidos con diferentes medios y diferentes formatos, lo que involucró a muchos profesionales.

También se hicieron proyectos comunes entre diferentes medios, y entre diferentes formatos, y lógicamente se fusionó la parte impresa con la digital, entre otras medidas. “Esto nos llevó a una convergencia colaborativa”, apunta Mompotes.

De ese proceso, El Tiempo ha aprendido que el fin de los límites es llegar a procesos de integración interdisciplinaria. “Está bien romper los silos en redacción, pero lo importante es romper las fronteras entre las redacciones y algunas áreas de la empresa”, apunta.

Otras enseñanzas de este proceso de ruptura de las barreras fueron:

  • El aprendizaje digital nunca acaba. Es necesario siempre insistir en la capacitación, como se capacitan continuamente, por ejemplo, los médicos
  • El poder del ejemplo. Que el mensaje sea consecuente y se repita. Que desde el liderazgo, desde las voces que más pesan en una compañía, se dé un mensaje claro y se repita las veces que sea necesario.
  • Nuevos liderazgos. Hay que encontrarlos, impulsarlos y formarlos, pero también ponerlos en espacios estratégicos de la organización.
  • Éxito. Cuando se rompen las fronteras, hay que perder el miedo a equivocarse. Ensayar, medir, aprender del error y volver a ensayar.

 

2. Cómo lograr que los periodistas gobiernen los datos

Es imposible hablar de un proceso de transformación centrado en las audiencias, si no se tiene el control de los datos desde la redacción.

Para lograr este objetivo y sembrar una cultura basada en métricas, es importante la tecnología, los flujos de operación, el reconocimiento y la capacidad de empoderar, detalla Mompotes.

Tecnología:

  • Seleccionar las herramientas adecuadas de medición.
  • Diseñar tableros de medición dentro de un proceso interdisciplinario. Los tableros de medición deben construirse entre la gente de redacción, la gente de producto, la gente de negocio, etc.
  • Democracia de acceso: permitir el acceso y uso de esos tableros.

Flujos de Operación

  • Estructura para aprovechar los datos. Si no se crea una estructura, no se saca rendimiento. Hay que hacer reuniones, análisis, propuestas periódicas, etc.
  • Reuniones de seguimiento / análisis / propuesta periódica.
  • Experimentación rápida, evaluación inmediata
  • Agenda de temas informativos para el debate.

Reconocimiento

  • Es importante reconocer el trabajo de la gente, destacar secciones, editores, periodistas
  • Visibilizar a los que tienen las mejores prácticas
  • Destacar los formatos periodísticos exitosos
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Empoderar

  • Hay que hacer que la gente, los periodistas capacitados sobre la data, sean los que más lideren las discusiones, y se demuestre que los datos no son una amenaza sino un aliado.
  • En el caso de El Tiempo, el editor de audiencias es un periodista de formación.

 

3. La era de la redacción flexible y sólida

Las claves en este tercer pilar de la transformación que es lograr una redacción flexible, que se adapte pronto a las necesidades de la audiencia, pero que sea sólida, son:

  • Ser rápidos en los procesos de adaptación. Para ello, El Tiempo creó un laboratorio de formatos (Labs de formatos). “Son fundamentales porque permiten rápidamente entender la lógica del ensayo, descartar y volver a empezar”, explica el director general de El Tiempo.
  • Disponer de espacios de capacitación. En el Caso de El Tiempo, existe una Escuela de Periodismo Multimedia. Es el espacio que atrae talento, pero en el que permanentemente hay reentrenamientos.
  • Nuevos roles, nuevos equipos.
  • Reforzar permanentemente los principios periodísticos: identidad. “Se puede ser flexible con las herramientas, pero hay que ser sólidos con el buen periodismo”, apunta Mompotes.

 

4. La redacción de la innovación

Finalmente, el último estadio que se alcanza en ese proceso es el de una redacción con el ADN de la innovación, “que ponga en el centro a la audiencia, pero a través de la innovación.  Todos estos procesos de romper barreras, usar la data, y ser flexibles, deben ir en consonancia con ser creativos y dar a la audiencia experiencias innovadoras.

 

El proceso de transformación en La Nación

En el caso de La Nación, la pandemia por COVID hizo al periódico pensar en cómo afrontar esa adversidad y cómo adaptarse. Se impulsaros muchos cambios, tanto en infraestructuras como en equipos y procesos. Se cambió, por ejemplo, el layout de las oficinas, con puestos móviles y más dinámicos, con islas, auditorios, etc., detalla José del Río.

La pandemia se aprovechó también para acelerar el cambio de la estructura, con tres unidades que funcionan de manera cohesionada, pero autónoma:

  • Valor agregado, que es el área centrada en suscriptores, contenidos premium, etc.
  • Periodismo de interés, que tiene que ver con lo que la gente está hablando en tiempo real.
  • Breaking news, noticias de último momento bajo la idea de calidad y velocidad. “Llegar antes nos permite ganar la carrera en términos competitivos, la carrera que se da en Google y las redes sociales”, apunta.

Luego hay focos específicos más pequeños, pero concentrados en la edición papel, revistas y eventos. Antes la edición impresa era multiplataforma, pero ahora todo el contenido es digital y ya sólo hace curadoría.

También se cambió la estructura de la redacción. Según detalla Del Río, “hoy nuestra redacción, si bien mantiene una verticalidad, va por las arterias. Desde ese corazón, que es el centro de la redacción, se va a el equipo de datos, que analiza en profundidad las tendencias, notas, autores…; está la parte de SEO, la de audiovisual digital y el equipo de redes, la parte de  storytelling digital, que tiene un equipo de narrativas digitales; un equipo de UX del suscriptor, una nueva iniciativa que busca seguir de cerca qué y cómo leen los suscriptores, y trata de que de los cerca de 350.000 suscriptores que tenemos no sólo se queden, sino que estén satisfechos. Creamos también un equipo nuevo que se llama Futuro, cuyo foco es el análisis de tendencias de consumo de noticias por parte de las nuevas audiencias, aquellas que ya no tiene una relación histórica con la marca, sino que están descubriendo su lectura y su información. Y los equipos de fotografía y data”.

“Apuntamos a que la batalla sea masiva en términos de relevancia y de audiencia en el mercado local, y de periodismo de calidad, con una idea de proyección internacional” sostiene el secretario general de La Nación.

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Mitos y verdades

Del Río quiso también en su intervención abordar algunos de los mitos que estos procesos generan, pero que no se corresponden con la realidad, como por ejemplo el que existe en torno a los datos.

Según Del Río, “los datos no son enemigos de la calidad. Cuantos más datos tenemos en la redacción más convencidos estamos no sólo de que ratifica la calidad, sino que impulsan nuevas unidades, proyectos e inversiones. Los datos se vuelven aceleradores de la calidad. Lo que uno nota con la información de calidad es que a medida que más datos tenemos mayor es la apuesta por el periodismo de calidad”.

También se ha reformulado el significado de frases como “eso ya lo dimos, lo estamos armando, etc.”. Según Del Río, “en el caso de “eso ya lo dimos”, en consumo digital hay que revivirlo, hay que repensarlo y potenciarlo, para volver a darlo en ese momento, “que es cuando la audiencia lo está demandando”. O en el caso de “lo estamos armando”. Con eso el competidor ganaba, “y ahora lo que tenemos que decir es “ya lo tenemos”.

Cada vez más hincapié en el foco

A medida que el equipo de La Nación se ha ido dedicando más a lo digital, “cada uno tiene más foco, inclusive apuntamos a innovar en el print este año con la unificación de los dos formatos que tenía La Nación, el formato sábana y el berlinés, que es más chico, con el objetivo de tener aún más foco de ese equipo en la edición impresa, pero sobre todo acelerar y terminar de completar la transformación entre quienes forman parte del equipo digital y que suelten lo que tenía que ver con el print, porque hoy todo es digital-first“.

Otro de los cambios relevantes fue alejarse de la estructura que se mantenía en print, en cuanto a secciones, y que como inercia se trasladó al digital. “Descubrimos que no eran estructuras afines, que la estructura digital debía cambiar y el contenido del digital no podía ser como antes, que se copiaba del print al digital: de economía, de política, etc., sino que había que generar secciones específicas que tienen que ver con lo que la audiencia digital pide”.

Finalmente, se creó también una unidad de sus narrativas digitales, una unidad de “A fondo”, y una unidad que llamaron “La Argentina que sí funciona”, entre otras actuaciones.

Asimismo, en este proceso de transformación, La Nación identificó que para llegar a los nuevos lectores se debían preparar contenidos de calidad en franjas etarias distintas “y para eso nos rodeamos de editores que piensen distinto, que me tienen que explicar a mí cosas que yo no entiendo”.

 

Hacia dónde va La Nación

En ese proceso de evolución, La Nación está potenciando algunos proyectos como:

  • El periódico se sumó al BBC 50/50. Se potencia la igualdad de género tanto en los equipos propios como en las coberturas
  • Inversión en tecnología y programadores
  • Nuevas áreas de desarrollo de contenidos específicos y verticales
  • Se reforzó al equipo de redes y se le dio una autonomía transversal, adaptando los contenidos a cada edad y tipo de lector.
  • Se creó UX del suscriptor. “Es una de las áreas más relevantes que tenemos por delante. Generamos 25 apuestas para el suscriptor, que vamos midiendo en tiempo real, con la posibilidad de personalizar un tablero de variables económicas, la posibilidad de tener un anticipo de los artículos de los columnistas que son más estrella, tener las revistas en digital anticipadamente, encuentros en privado para nuestros suscriptores, donde abrimos las puertas de nuestra redacción para que nos pregunten todo lo que quieran saber y también para que nos critiquen, etc.”.

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