Todos los estudios y los datos internos de los medios más exitosos en cuanto a captación de suscriptores y generación de lealtad coinciden en un punto: de entre los principales elementos tractores de las conversiones, las newsletter están casi siempre entre los más efectivos. Uno de los medios que mejor está trabajando las newsletter, The New Yorker, acaba de compartir en la Global Editors Network la estrategia que lleva a cabo en este sentido.

Buen análisis previo de oportunidades y saber detectar la demanda o encontrar el nicho; implicar a todos los equipos, desde marketing hasta ventas; acertar con el diseño de la newsletter para móvil; ofrecer un contenido, análisis o información que sea adicional al que se ofrece en la web e incluso exclusivo del boletín; definir muy bien las métricas y revisar constantemente estadísticas; y hacer test de prueba hasta dar con el modelo adecuado para lanzarlo posteriormente, serían algunas de las claves del éxito

The New Yorker, un semanario estadounidense fundado en 1925, publicado por Condé  Nast, que se caracteriza por una mezcla exclusiva de informes sobre política y cultura nacional e internacional, reseñas y caricaturas, entre otros temas, y que ha trasladado al entorno digital su éxito en la edición impresa, nombró a Dan Oshinsky en 2017 Director de Newsletters,  para hacer crecer precisamente la relación de The New Yorker con sus lectores a través de sus múltiples boletines.

Según Oshinsky, “nuestra estrategia es simple: crear productos que nos ayuden a llevar nuestras mejores historias directamente a los lectores. Intentamos lanzar boletines, desde nuestro boletín diario hasta boletines sobre humor, cultura o comentarios, que ayuden en ese sentido a nuestros lectores y suscriptores. (…) La mayoría de los días converso con un grupo de interesados ​​clave, desde editores del New Yorker hasta miembros de nuestro equipo de desarrollo de audiencia, marketing, productos o ventas. Consulto con los miembros clave del equipo editorial que seleccionan el contenido de cada boletín informativo y me aseguro de que tengan lo que necesitan para los boletines informativos del día. También, siempre estoy monitoreando nuestras estadísticas para ver qué aprendizajes puedo compartir con el equipo“.

Cuando se trata de lanzar nuevos boletines, explica Oshinsky, “es un esfuerzo de grupo. Reunimos a un grupo de editores, hablamos sobre las preguntas de la plantilla que usamos como referencia e intentamos encontrar conceptos que funcionen. Cada nuevo boletín tiene un efecto en nuestros esfuerzos de suscripción y ventas, por lo que esos equipos son parte de la conversación, y el equipo de desarrollo de la audiencia nos ayuda a asegurarnos de que nos estamos enfocando en las estrategias y métricas correctas para nuestros boletines. Hacemos unos cuantos boletines de prueba y recibimos comentarios del equipo antes de que decidamos seguir adelante con cualquier nuevo lanzamiento”.

“El correo electrónico es una gran oportunidad para construir, hacer crecer y retener audiencia”

Oshinsky no duda en asegurar que en The New Yorker, “el correo electrónico está en el corazón de nuestra estrategia editorial. Nuestra audiencia por correo electrónico es una de nuestras audiencias más leales: pasan mucho más tiempo leyendo el sitio web newyorker.com que el lector promedio. El correo electrónico representa una gran oportunidad en cualquier redacción para construir, crecer y retener una audiencia. Los lectores, especialmente nuestros suscriptores de pago, esperan mucho de The New Yorker . Los boletines informativos nos permiten entregar nuestras mejores historias a los lectores y establecer una relación más sólida con ellos. Para los lectores que son fanáticos de una sección particular de The New Yorker, como ficción, comida o nuestro crucigrama, el boletín es una excelente manera de descubrir más contenido que les encantará”.

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La proliferación de Newsletters no es, a juicio del responsable de The New Yorker, algo que pueda llevar a un problema de saturación: “No, no lo creo. Pero los lectores esperan más de un boletín informativo que hace cinco o diez años. Esperan un diseño que sea fácil de leer en un dispositivo móvil. Esperan contenido, análisis o información adicional, algunos de los cuales pueden ser exclusivos de ese boletín. Y esperan que las historias en el boletín se adapten a sus intereses. A largo plazo, las organizaciones que se centran en la creación de boletines excepcionales serán las que tengan éxito en este espacio”.

Aunque ciertamente los boletines informativos son uno de los medios de lograr que los lectores se conviertan en suscriptores, y por ese lado, su existencia queda más que justificada, queda por tratar de encontrar un modo de poder obtener rendimiento comercial a los boletines informativos. A este respecto, Oshinsky explica que “en The New Yorker, nuestros boletines son gratuitos, pero sabemos que es mucho más probable que alguien que se suscriba a uno de nuestros boletines se convierta en un suscriptor de pago. Para nosotros, un boletín de noticias gratuito ofrece la oportunidad de acercar al lector un paso más hacia la suscripción. Pero monetizamos boletines de noticias de varias otras maneras. A los anunciantes les encantan nuestros boletines, ya que son capaces de llegar a una audiencia altamente enfocada y altamente comprometida. Nuestro equipo de eventos ama nuestros boletines, ya que podemos usarlos para atraer a los lectores a comprar entradas para eventos en vivo, como el festival The New Yorker. A nuestro equipo de comercialización les encantan los boletines, ya que podemos promocionar nuestra tienda en línea, donde los lectores pueden comprar copias de sus portadas o dibujos animados favoritos de los neoyorquinos. También podemos generar ingresos de afiliados en ciertos boletines”.

Los boletines informativos ya son una fuente de referencia importante para NewYorker.com, y representa alrededor del 12 por ciento del tráfico al sitio. (Solo su boletín diario tiene más de 1 millón de suscriptores). Ese tráfico está al servicio del objetivo mayor de convertir a los lectores digitales ocasionales y regulares en suscriptores de pago. El año pasado, el equipo de ciencia de datos de Condé Nast construyó un modelo para predecir qué factores determinan mejor si un lector de NewYorker.com se convertirá en suscriptor. Si alguien era un suscriptor del boletín era el indicador No. 1. Por lo tanto, The New Yorker puede trazar una línea recta entre la calidad de los lectores de sus boletines y sus resultados: más suscriptores de boletines, a su vez, significa más lectores pagados, según corroboraba recientemente NiemanLab. 

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