Vocento ha presentado ante inversores su plan estratégico 2025-2029 con el objetivo de transformar su modelo editorial en un contexto marcado por la caída estructural de la circulación impresa, el estancamiento de los ingresos publicitarios y la consolidación de nuevos hábitos digitales de consumo informativo.
El grupo parte de un reconocimiento explícito de las limitaciones de su modelo actual, en el que sigue liderando el mercado en papel, pero sin haber logrado hasta ahora una posición equivalente en el ámbito digital. Para revertir esta situación, plantea una reorganización profunda basada en la eficiencia operativa, el crecimiento de las suscripciones digitales y una diversificación del negocio que reduzca su dependencia del circuito publicitario tradicional.
En el centro del diagnóstico se sitúan diez principios clave que sintetizan las lecciones aprendidas en procesos de transformación de medios de comunicación tanto a escala nacional como internacional. Lejos de formularse como una declaración genérica, estas diez claves marcan la estructura del nuevo plan y definen los criterios sobre los que Vocento orientará su estrategia editorial, tecnológica y comercial en los próximos años.
Diez lecciones para redefinir un grupo de medios
- Ritmo. El tiempo disponible para transformar el modelo de negocio es menor del que parece. La urgencia es estructural, no coyuntural.
- Foco en estrategia y modelo de negocio. El sistema de suscripción digital debe ser el eje sobre el que se sustente la rentabilidad a medio y largo plazo.
- Alineación de liderazgo. La toma de decisiones debe estar simplificada, con estructuras más ágiles y mandos intermedios con capacidad operativa real.
- Rentabilidad. La sostenibilidad del negocio no es incompatible con la calidad del producto informativo. Un grupo de medios puede ser rentable sin renunciar a su función pública.
- Claridad de contenido. Los productos digitales deben reforzar un contenido que sea diferencial en su enfoque, profundidad y estilo.
- Relación negocio-editorial. Redacción y área comercial deben trabajar de forma coordinada, pero preservando la independencia y los principios del periodismo.
- Todo es digital. No se trata solo de adaptar el papel a la web, sino de pensar todos los productos desde su concepción como nativos digitales.
- Segmentación de clientes. El modelo debe adaptarse a públicos diversos, definidos por edad, intereses, comportamiento y disposición al pago.
- Diversificación del mix de ingresos. La publicidad tradicional debe ocupar un lugar menor en el conjunto del negocio, en favor de modelos de ingresos recurrentes.
- Ecosistema atractivo. Lectores, anunciantes y socios deben encontrar un incentivo claro para colaborar y permanecer vinculados al grupo.
Estas diez claves articulan un plan que aspira a corregir uno de los grandes desequilibrios que arrastra Vocento: su liderazgo en la prensa impresa no es exactamente equivalente en el entorno digital. Actualmente, el grupo controla el 26 % del mercado de circulación en papel a escala nacional, pero apenas alcanza el 13 % de las suscripciones digitales, y en prensa regional la brecha es aún mayor. Aunque sus cabeceras continúan siendo referentes en muchas comunidades autónomas, no han logrado trasladar esa hegemonía al modelo por suscripción ni al negocio publicitario online.
El objetivo declarado es duplicar el número de abonados digitales hasta alcanzar los 320.000 en 2029. Para lograrlo, se implantará un modelo flexible de muros de pago, adaptado a las características de cada cabecera, junto a una oferta editorial redefinida, con nuevos diseños, mejores experiencias de usuario, integración de contenidos de terceros y una estrategia de fidelización que incluye clubes de suscriptores y experiencias personalizadas. La gestión del ciclo de vida del abonado se apoyará en datos y analítica avanzada para optimizar tanto la captación como la retención.
En el plano publicitario, Vocento reconoce una pérdida progresiva de cuota en los últimos ejercicios y prevé recuperar al menos dos puntos de participación ya en 2025, gracias a la unificación de su estructura comercial y a una oferta más centrada en productos de valor añadido. La venta cruzada entre agencias del grupo, verticales temáticos y cabeceras regionales permitirá generar propuestas comerciales integradas para clientes nacionales y locales. Además, se potenciarán formatos como branded content, eventos temáticos y contenidos patrocinados, considerados clave para compensar el estancamiento de la publicidad convencional.
La digitalización también se traduce en un rediseño de los procesos internos. El grupo eliminará duplicidades estructurales y avanzará hacia un modelo más centralizado en áreas como sistemas, finanzas, suscripciones y análisis de datos. Esta reorganización prevé un ahorro anualizado de 10 millones de euros entre 2025 y 2026, y un plan de salidas que afectará especialmente a la estructura corporativa del área editorial. La automatización, el uso intensivo de tecnologías de datos y la aplicación de herramientas de inteligencia artificial forman parte de este nuevo modelo operativo.
El plan no se limita al ámbito editorial. Vocento refuerza también su apuesta por la diversificación, con especial atención a tres áreas de negocio: agencias de publicidad, clasificados digitales y verticales temáticos. Estas actividades ya representan el 30 % del EBITDA del grupo y podrían superar el 40 % al final del periodo. El caso del vertical de gastronomía, que ha pasado de generar 1 a 3 millones de euros de beneficio anual en tres años, se considera una referencia para futuras líneas de desarrollo en sectores como salud, turismo, longevidad o bienestar. Algunos de estos proyectos ya están en marcha bajo la marca TESA.
La combinación de estos elementos —crecimiento de suscripciones, recuperación de cuota publicitaria, reorganización operativa y diversificación— debe permitir a Vocento mejorar de forma sostenida su rentabilidad. El EBITDA del grupo, que en 2024 quedó reducido a 11 millones (excluyendo indemnizaciones), podría crecer a doble dígito anual en el periodo analizado. Además, se espera que el flujo de caja ordinario alcance entre 13 y 15 millones de euros anuales a partir de 2026, lo que permitiría reducir significativamente el nivel de endeudamiento sin necesidad de recurrir a nuevas ventas de activos.
