La transformación del ecosistema mediático se está acelerando a un ritmo inédito. Los hábitos de los usuarios han cambiado radicalmente: ya no buscan noticias como antes, no hacen clic donde solían hacerlo y cada vez esperan experiencias más personalizadas, inmediatas y accesibles. Al mismo tiempo, las redacciones se ven obligadas a redefinir no solo cómo informan, sino también cómo se organizan, cómo diseñan sus productos y cómo logran conectar con audiencias que han dejado de estar cautivas.
Precisamente, Twipe ha recopilado cinco señales clave que ayudan a entender este momento de cambio profundo en la industria. La selección, publicada en su boletín Twipe Insights, analiza tendencias como el descenso en el tráfico por búsquedas, los límites de la personalización algorítmica, la reorganización interna de las redacciones, el giro hacia voces más personales en medios históricos y el surgimiento de figuras híbridas entre el periodismo y el diseño de producto.
1. La búsqueda no garantiza tráfico: la visibilidad ya no se traduce en visitas
El número de búsquedas en Safari realizadas con Google ha caído por primera vez en 22 años. Aunque el volumen total de consultas sigue en aumento, el origen de esas búsquedas está cambiando. Parte del descenso se debe a que los usuarios recurren cada vez más a herramientas de inteligencia artificial como primera fuente para resolver dudas o informarse, sin necesidad de visitar páginas web tradicionales.
El verdadero problema no es la caída en el número de búsquedas, sino en el número de clics. La incorporación de resúmenes generados por IA en los resultados de Google está reduciendo hasta en un 80 % el tráfico de referencia hacia los sitios de noticias. Es decir, aunque los contenidos sean visibles, cada vez menos usuarios hacen clic para leerlos en origen.
2. Personalizar con algoritmos no mejora la relevancia editorial
Un experimento llevado a cabo durante cinco meses por Thomas Baekdal, con el objetivo de ordenar noticias según su relevancia personal mediante criterios de impacto, inmediatez y proximidad, ha revelado limitaciones estructurales en el uso de algoritmos para seleccionar contenidos informativos.
Mientras que el sistema lograba dar al usuario la sensación de que los temas estaban más adaptados a sus intereses, penalizaba de forma sistemática el periodismo de investigación. Así ocurrió con el caso de un reportaje sobre vertidos ilegales publicado por DR, que apenas apareció en el flujo de contenidos priorizados.
Las noticias de alta frecuencia, como la guerra comercial iniciada por Trump, hacían colapsar el sistema: o saturaban la lista de temas del día o fragmentaban tanto la cobertura que se perdía el sentido global. Baekdal explicó que, aunque se intentó ajustar el diseño visual y los criterios de ponderación, la mayoría de los artículos seguía puntuando entre 2 y 4 en relevancia, sin destacar ninguna historia en muchos días.
3. El modelo Die Zeit: inversión sostenida y expansión multiformato
La cabecera alemana Die Zeit se ha convertido en un caso de estudio de transformación exitosa, gracias a una estrategia que combina inversión editorial, diversificación de productos y confianza de la audiencia. Bajo la dirección de Rainer Esser, la empresa ha pasado de facturar 74 millones de euros en 1999 a 311 millones en 2024.
Los datos permiten entender el alcance de la transformación:
- El equipo editorial se ha multiplicado por seis.
- La audiencia mensual alcanza los 20 millones de personas en Alemania.
- El 60 % de las suscripciones son digitales.
- Produce 27 pódcast con 20 millones de descargas mensuales.
- Ha lanzado 19 revistas, más de 130 eventos y verticales nuevos como juegos o cocina.
Inspirada en el modelo de The New York Times, Die Zeit trabaja en una estrategia de agrupación de productos para alcanzar 1,2 millones de suscriptores, integrando medios impresos, digitales, eventos, servicios y verticales de estilo de vida.
4. The Economist adopta el estilo personal en boletines y pódcast
Famosa por su estilo impersonal y analítico, The Economist ha iniciado un cambio estratégico en algunos de sus productos editoriales para ganar cercanía con su audiencia. La columna Bartleby, rebautizada como Boss Class, incluye ahora autores identificados y se complementa con un boletín que invita al diálogo con los lectores.
Desde 2023, sus pódcast están tras un muro de pago, lo que ha dificultado su descubrimiento por parte del público. Por eso, la primera temporada de Boss Class estará disponible temporalmente de forma gratuita. El objetivo es facilitar la conexión con nuevos oyentes y explorar una relación más directa con la audiencia.
El columnista Andrew Palmer defiende este cambio: “No hay otra forma de formar una comunidad. Si encuentras tu lugar y tu persona, eso tiene un gran poder”. En esa línea, medios tradicionales están empezando a adaptar su tono y sus productos a las dinámicas de consumo más propias de redes, pódcast y newsletters.
5. De redactores a gestores de producto: el modelo híbrido del NZZ
En Neue Zürcher Zeitung (NZZ), el diario suizo ha puesto en marcha una estructura que combina periodismo y desarrollo de producto en un mismo equipo. El área de Desarrollo Editorial de Producto, dirigida por Alban Mazrekaj, está integrada por periodistas que pasan parte de la semana en la redacción y otra parte en tareas de diseño y mejora de productos digitales.
Esta estructura permite conectar mejor las decisiones editoriales con las necesidades del usuario y con los objetivos de negocio. La clave está en no romper el vínculo con los valores del periodismo, sino incorporar su lógica a los procesos de desarrollo tecnológico.
Mazrekaj defiende que, para construir productos informativos con impacto real, es imprescindible partir del conocimiento y la experiencia de quienes producen las historias. El modelo busca así alinear a toda la organización —desde los contenidos hasta el negocio— sin renunciar a la calidad editorial.
