A medida que el futuro de la industria de los medios se enfoca más en los ingresos por lector como modelo económico, la retención de suscriptores se vuelve decisiva.
Según un reciente estudio de la Harvard Business Review, la adquisición de un nuevo cliente es entre cinco y 25 veces más cara que la retención de uno ya existente. Es clave mantener a los clientes interesados y comprometidos y desarrollar una visión más completa de esta relación e intentar detener el churn antes de que se produzca.
Sobre retención de suscriptores en los medios de comunicación ha girado la primera sesión del último día de conferencias del Digital Media Latam, organizado por WAN-IFRA, del que Laboratorio de Periodismo está siendo media partner.
Han compartido sus experiencias Louis Deering, vicepresidente de Suscripciones Digitales de MediaNews Group, editora propietaria, entre otros medios, del San José Mercury News, Boston Herald, The Denver Post, etc., y Emilie Harkin, vicepresidenta de Estrategia de Consumo y Crecimiento, de The Atlantic. La moderación ha corrido a cargo de Dean Roper, director de investigación de WAN-IFRA en Alemania.
Louis Deering ha hecho hincapié durante su intervención en que, a pesar de que la retención es importantísima, no puede ser considerada como un objetivo en sí misma, porque el objetivo “debe ser desarrollar un modelo de ingresos sostenible para apoyar el periodismo que hace que nuestras comunidades sean vibrantes”.
Las tasas de retención o el LTV (lifetime value), explica Deering, “no siempre están alineadas con el crecimiento de los ingresos. Y el objetivo realmente es eso: que aumenten los ingresos”.
Por ejemplo, una estrategia centrada en evitar a toda costa el aumento de la tasa de cancelación “puede desincentivar la subida de precios, y, a veces, hay que subir precios. Nosotros hemos subidos precios, y no ha tenido un impacto negativo. Si se elevan los precios correctamente, el ingreso total aumenta. Es cierto que hay que aumentar de manera moderada, pero al hacerlo, el negocio va creciendo de manera estable”.
Deering también indica que otro KPI en el que muchos se centran es en la retención a medio plazo, y la apuesta por las ofertas anuales. “Es verdad que la tasa de retención es mayor cuando las ofertas son anuales, pero cuando miramos el ingreso acumulado, vemos que el ingreso promedio por suscriptor es mayor si se utilizan por ejemplo descuentos de dos dólares por seis meses. El ingreso total es mucho más alto al cabo de 18 meses”.
Con respecto al Lifetime Value, Deering también ha insistido en que, aunque hay medios muy enfocados en mejorar el promedio de LTV, a su juicio esto entraña riesgos, “y lleva a tomar medidas equivocadas porque se mira más el LTV individual que el LTV global”.
“No estoy diciendo que no se tenga en cuenta la retención, sino que no nos equivoquemos y se pierda de vista la visión global”.
En su caso, son cuatro los pilares estratégicos en el área de suscripciones:
Producto & UX
- Disponer de una buena experiencia de usuario en el area de login y muro de pago, con los FAQs necesarios.
- Buena experiencia de diseño de los anuncios, y apuesta por algunas suscripciones exentas de anuncios.
- Que los suscriptores tengan facilidad para localizar rápidamente el contenido de su preferencia, como autores o temas, etc.
Facturación y ciclo de vida del usuario.
“Dedicamos mucho tiempo a la facturación, a optimizarla, por ejemplo, en cuanto a los plazos (mensual vs otros, etc.). Invertimos también mucho en tecnología relacionada con facturación, lo que nos permite saber cuándo la tarjeta va a caducar, e incluso podemos contactar con el suscriptor en tiempo real cuando está navegando por la web y recordarle que tiene que renovarla”, indica.
Contenido y engagement
En esta área, “nos hemos concentrado en cosas sencillas pero potentes, como el auto optin en las newsletter y el cross-sell. También en la personalización de newsletter. Los lectores eligen qué quieren recibir, con qué frecuencia. También trabajamos con la redacción para ver cómo están funcionando las noticias con respecto a las suscripciones, etc.”.
Precios
Una de las estrategias en el campo de precios ha sido crear un modelo de suscripción premium: “Llevamos un año con un modelo premium y la diferencia con el modelo de pago básico es que el premium está libre de publicidad, con una experiencia de navegación mejor. Es un aumento de precio muy pequeño, y el lector mejora su experiencia. El 10% de nuestros suscriptores ya está en premium y queremos llegar al 20% en el año entrante”.
Aparte de ello, hay también mucha experimentación sobre los precios basándose en el conocimiento del usuario. “Sabemos quiénes son las personas dispuestas a aceptar un mayor precio en base al engagement, etc.”.
The Atlantic y el modelo piramidal
Por su parte, Emilie Harkin, que se ha autodefinido como una amante de las revistas desde toda la vida, desde que tuvo en sus manos un ejemplar de la revista Highlihts for Children, ha explicado que en The Atlantic trabajan el modelo de suscripciones basado en pirámide.
“La industria -explica Harkin- ha trabajado varios modelos, el del embudo, el de los lazos, el modelo de forma circular, o el modelo de escalera, pero el que me llama la atención a mí es el de una pirámide. En nuestro caso trabajamos para tener una base muy sólida. Aún no hemos logrado construir nuestra pirámide, pero estamos en ello”.
¿Cómo se puede construir una base sólida y estable? Según Harkin, “hay un secreto, que no es tan secreto: tener un proceso de pago excelente y un engagement excelente. Estos son dos pilares básicos. Cuando hablamos de procesamiento de pago, es muy importante que el pago sea lo más fácil para que la retención sea buena”
Para Harkin, también es muy importante ver el proceso de vida de un suscriptor como una línea de tiempo. Los hitos de esta línea de tiempo serían
Día cero. Pre-suscripción. En esta fase hay que construir un hábito de lectura en los lectores, con newsletters, emails automatizados, experiencias en redes sociales, apps, etc.
Día uno. Compra. Inicio de una serie de correos electrónicos con el suscriptor, para estar en contacto.
Día 31. Contacto regular con marketing automatizado y basado en el momento.
Día 305: Pre-renovación. Empieza el proceso de pre-renovación del suscriptor, con el pre-cargo
Día 365. Renovación. Experiencia transparente, respetando las peticiones de cancelación
Día 395. Trabajar con cada suscriptor. Reclamaciones, reintentos de tarjetas de crédito, recuperaciones, etc.
En el caso de The Atlantic, sólo ofrecen suscripciones anuales. “Desde un punto de vista estratégico es importante este tiempo porque nos permite mostrar el valor de la suscripción a The Atlantic. Si es una suscripción anual, cuando llega el momento de renovar, no lo van a dudar porque ya han visto qué es y lo que se les ofrece. Además, las suscripciones mensuales requieren de cobros mensuales, así como otros detalles que conviene tener en cuenta”.
Según Harkin, el periodo de tiempo entre la suscripción y la renovación es fundamental para lograr que la gente esté comprometida con el producto periodístico que se ofrece. “También influyen los descuentos, pero cuando tenemos un cliente activo la renovación es segura, y además cuanto más tiempo estén, más vinculación hay y se convierten en nuestros evangelizadores”, indica.
Para construir la pirámide de suscripciones es importante tener en cuenta, indica Harkin, estos cuatro puntos:
- Apostar por el principal activo, el periodismo
- Escuchar lo que los clientes dicen y hacen
- Invertir en soluciones tecnológicas, particularmente en el proceso de pago
- Tener una estrategia multifaceta, una aproximación de varios años.
