La última sesión del tercer día de conferencias del congreso Digital Media Latam, organizado por WAN-IFRA, y del que Laboratorio de Periodismo es media partner, ha servido para conocer de primera mano las estrategias que ha puesto en marcha El Heraldo de México para avanzar digitalmente, apostando por un crecimiento de audiencias para poder monetizarlas en gran parte a través de publicidad programática.
Gracias a una optimización de la distribución de sus contenidos y el lanzamiento de verticales temáticos, los ingresos aumentaron y transformaron al equipo digital en el área de más rápido crecimiento del Heraldo Media Group.
Armando Kassian, CDO de El Heraldo de México y Ezequiel Arbusti, consultor asociado de WAN-IFRA en América Latina, con la moderación de Fiorentina Domínguez Pinto, Gerente de Cuentas del Equipo de Alianzas Estratégicas de Google en Chile, han detallado las claves del proceso.
Relanzamiento del diario impreso en 2017. El inicio del proceso.
El Heraldo de México se relanzó como periódico en papel en 2017, y fue también el punto de partida de la puesta en marcha de su vertiente digital, su página en internet. Pero ha habido que ir haciendo muchos cambios en estos cuatro años hasta avanzar por una senda de éxito.
Por ejemplo, la publicidad estaba externalizada, la gestionaba una tercera empresa, y el control sobre los ingresos era muy bajo, además de que no era un volumen realmente representativo. Tuvieron que tomar el control, como una de las primeras decisiones.
Armando Kassian tuvo contacto en esos momentos con Arbusti, consultor asociado de WAN-IFRA, y empezaron a diseñar un plan de transformación en la parte digital, que ha llevado al periódico a pasar de 10 personas en el área digital a las 100 que la integran ahora.
Otra de las decisiones ha sido cambiar de CMS. Trabajaban con wordpress y se les había quedado ya corto, y apostaron por Editor 80, “un CMS mucho más optimizado en general para la parte editorial, y específicamente para entornos AMP, con full AMP, que permiten desenvolverse mejor en plataformas como Google Discover, etc.”.
Aparte del control global de la publicidad, internamente tomaron también el control de la programática y eliminaron a los intermediarios que había. “No había control sobre el precio ni la demanda, e incluso muchos formatos eran molestos. Nosotros queríamos atraer a la audiencia y no era buena idea molestarla con formatos incómodos”, indica Kassian.
Ezequiel Arbusti añade que cuando empezaron a trabajar conjuntamente “tuvimos que tomar decisiones difíciles, como la depuración de la parte programática, y tener menos proveedores, y ese paso fue reconfirmando que la estrategia era la adecuada, porque los resultados llegaban. Había avances y retrocesos porque no hay una fórmula mágica. Hay mucho trabajo detrás, muchas horas de darse la cabeza contra la pared, hasta que empiezan a aparecer los resultados. Crecimos mucho en audiencia y eso trajo consigo un aumento de las impresiones publicitarias. En los años que llevamos trabajando conjuntamente, se ha ido subiendo de 30 millones de impresiones mensuales en 2019 a los 700 millones en 2021, y queremos llegar a mil millones de impresiones publicitarias al mes en 2022. Hoy somos un equipo de más de 100 profesionales dedicados enteramente a la creación de contenidos originales para todo el ecosistema digital. Nos planteamos crear un camino de sustentabilidad. Queríamos crecer, pero no de cualquier manera. Ahora no sólo somos sustentables, sino que somos rentables”.
Ahora, “cuando la industria está atravesando momentos complicados, nosotros hemos podido llevar adelante un plan de expansión de manera sustentable”. Ahora tienen El Heraldo de México, Heraldo Deportes, Panorama, Heraldo Gastrolab, Heraldo Binario y Heraldo USA, algunos de ellos nativos digitales y otros responden a una evolución de suplementos, indica Arbusti.
Aprendizajes en el camino de la transformación
De todo este tiempo de innovación y transformaciones el equipo ha ido aprendiendo pautas y procesos, algunas de las cuales ha citado expresamente Arbusti.
Estructura bastante horizontal. “Desde el organigrama hasta el estilo de conducción es bastante horizontal”, apunta Arbusti. “Los medios, como parte del legado analógico -añade- tienen una estructura más verticalista, pero en nuestro caso nuestra estructura es muy liviana y horizontal”.
Casi sin áreas clásicas de staff. “No hay área de producto, no hay área de marketing, no tenemos área de programática como tal. Sí tenemos un equipo de contenidos especiales, que de alguna manera le da salida a todas las plataformas que se están abriendo, pero en general no tenemos esas áreas clásicas”, detalla.
Agilidad en la toma de decisiones. “Esta estructura liviana que tenemos -explica Arbusti- en la que se prioriza la eficacia y eficiencia en términos de costes, nos permite tener agilidad en la toma de decisiones y estar permanentemente enfocados en ver si se mantiene o no se mantiene nuestra estrategia a medio y largo plazo. Tomamos decisiones casi en tiempo real y basándonos en resultados. No es magia. Otros medios lo han hecho. Ni somos revolucionarios ni hemos inventado lo que está escrito, pero hemos sido muy disciplinados a la hora de aplicar la estrategia”.
En el turno de preguntas, tanto Kassian como Arbusti han abordado temas como las habilidades que debe tener una persona para trabajar en estos nuevos medios, el problema de la saturación de la programática sobre las audiencias, y los muros de pago.
Respecto a las habilidades, Armando Kassian apunta que “se debe saber que la gente, sobre todo, va a leer el contenido en un celular. Eso deben saberlo y disponer del sentido de la importancia del SEO, a la hora de hacer la nota de la redacción. Eso hace que las redacciones sean dinámicas y sepan adaptarse cuando hay que cambiar. También, aunque hay especialistas en temas, hay que tener también una visión global para poder adaptarse rápidamente a lo que está sucediendo”.
