La construcción de muros de pago y modelos de suscripción, o bien la mejora de las conversiones, si ya están en marcha, es, en estos momentos, en la mayor parte de los medios, una de las estrategias a la que más tiempo y recursos se están destinando.

Aunque está demostrado que hay dos elementos con un peso específico mayor que los otros a la hora de diseñar la estrategia, como es el conocimiento del propio usuario y la construcción de un modelo propio, por un lado, y por otro, el tiempo desde que se implantó el muro de pago (los que mejor funcionan, generalmente, son los que más tiempo llevan con él, porque han podido experimentar y ajustar más el modelo), no está de más echar un vistazo a modelos que funcionen, más allá de los que siempre se citan, como el del The New York Times.

En este caso, quien ha compartido cómo ha puesto en marcha un modelo premium es Techcrunh, una de las webs nativas punteras en inglés, centrada en tecnología, negocios emergentes y tendencias, propiedad de Verizon Media (Yahoo, etc.) que este año ha desarrollado Extra Crunch, un servicio de pago (15 dólares al mes) por el cual los suscriptores obtienen contenido exclusivo y servicios adicionales como el modo de lectura rápida, así como beneficios offline (beneficios exclusivos en los eventos TechCrunch; acceso a una comunidad de fundadores y expertos, e invitaciones a conferencias telefónicas semanales en las que el personal editorial de TechCrunch desglosa las ganancias corporativas y otros datos, de compañías relevantes, etc).

Evolución antes que revolución

Una de las enseñanzas de la experiencia de Extra Crunch es que es un error cambiar todo lo viejo por lo nuevo; es decir, abandonar aquello que incluso está funcionando a la hora de buscar un nuevo modelo de negocio ni dejarse seducir por gurús de fuera de la industria que tienen el mismo libro de recetas para todos los negocios digitales.

«No estábamos comenzando desde cero. A diferencia de una startup, TechCrunch ha estado aquí durante años y tiene una marca sólida, millones de lectores apasionados, un exitoso negocio de publicidad y eventos y una organización editorial que sabe cómo ser productivo. No podíamos simplemente abandonar lo que ha funcionado durante años y ponernos a la búsqueda de un nuevo modelo de negocio que no ha sido probado. Desde el principio, tuvimos una actitud de evolución en lugar de una de revolución».

Aparte de esa máxima, en Techcrunch analizaron el uso de hasta el último dólar, «porque  teníamos recursos limitados en términos de capital y talento. TechCrunch no es una empresa respaldada por millones de dólares en fondos esperando ser quemados en nuestra cuenta bancaria. Somos un negocio de medios exitoso, sostenible y a veces ridículamente eficiente, propiedad de una empresa de telecomunicaciones que recompensa el desempeño financiero comprobado. Así que cuando lanzamos el producto -indica Danny Crichton, jefe de Extra Crunch-, yo era el único puesto editorial dedicado para Extra Crunch (EC), junto con algunos expertos independientes. Como hemos ido creciendo desde su lanzamiento en febrero pasado, nos hemos expandido a tres puestos editoriales dedicados para EC. En todo momento, hemos tenido que tener una estrategia cuidadosa al gastar nuestros recursos».

Adaptarse al talento existente

Otra de las premisas fue diseñar una estrategia que abarcara los talentos del personal existente. Es decir, adaptarla a la gente de valor de la empresa o recuperar para el proyecto a los que han trabajado muchos años en ella, o a gente de reconocida trayectoria laboral en medios, que tienen unos conocimientos importantes. «TechCrunch siempre ha evitado aquello de «contratar gente» de fuera y luego despedirlos», actitud que caracteriza a muchos editores de medios ahora, y en su lugar confiaron «en los periodistas inteligentes que pueden adaptarse a las mareas cambiantes de los medios».

No a los muros metered

Aparte de esas premisas, el equipo de Techcrunch tenía claro otros pasos, por ejemplo, que el muro de pago no fuera de lecturas medidas (metered): «Odio los muros de pago medidos (es decir, cualquier modelo que te cobre después de leer un número determinado de artículos). Nunca ha tenido sentido para mí que los artículos pudieran ser gratuitos para algunas personas, pagados para otras, o que el artículo que intenta forzar una conversión podría ser un resumen de noticias y no uno de los mejores artículos que un sitio ha publicado. Para optimizar las conversiones, hay que tener claro que hay que pasar de lo gratuito a lo pagado en el momento adecuado, y no porque el contador de lecturas de artículo haya llegado a cero».

Ningún redactor completamente detrás del muro de pago

Una segunda idea a la hora de crear el servicio premium fue que «no quería que ninguno de nuestros redactores se ubicara completamente detrás del muro de pago. Todo en suscripción (medios o no) debe centrarse en guiar a los usuarios a través del embudo de conversión. Si todos los artículos de un redactor están detrás del muro de pago, ¿cómo puede alguien probar su trabajo o comenzar a comprometerse con esa voz?»; se pregunta el responsable de Extra Crunch.

Otra idea que tenían clara en Techcrunch era que había que cobrar por el tipo correcto de contenido. «La gente no paga por las noticias- indica Crichton. No lo hacen, no lo harán, y cada vez que nosotros, como industria, pedimos a los usuarios que lo hagan, fallamos (menos quizás el NYT y el WSJ). En TechCrunch, nuestra cobertura de noticias genera un gran número de seguidores leales y es un gran motivo de orgullo. No es un buen negocio poner esa oferta central detrás de un muro de pago».

Además de cómo se afrontó el diseño del servicio de suscripción, Crichton comparte también algunos datos sobre la fase de lanzamiento del producto y su crecimiento temprano:

No por ser artículos de pago deben ser más largos

Techcrunch hizo un experimento con unos artículos muy largos, pero se comprobó que la longitud incidían en la conversión. «Realmente desprecio los términos «forma larga» y su primo diminuto «forma corta»», apunta el responsable del producto. «Los artículos deben tener exactamente la longitud correcta, ni más largos ni más cortos de lo necesario para comunicar sus ideas. Los artículos de formato largo no son fundamentalmente mejores porque son más largos y, de hecho, pueden ser mucho peores si transmiten poco con muchas palabras». No es necesario, por tanto, que los artículos tras un muro de pago sean necesariamente piezas largas.

«Con el tiempo, aprendimos a través de los datos que la longitud del artículo casi no tiene correlación con el número de conversiones o los lectores de un artículo. La gente paga por artículos cortos, artículos largos y todo lo demás mientras satisfaga sus necesidades»

Tener muy en cuenta la cantidad de artículos premium

Más allá de la longitud del contenido, hubo un gran debate al principio sobre cuántos artículos deberían publicar Extra Crunch cada día. «El argumento obvio es esencialmente «cuantos más, mejor», ya que más artículos obtienen más lectores y, por lo tanto, más posibilidades de convertir a los usuarios. Por supuesto, existen limitaciones reales, y escribir más artículos para Extra Crunch (EC) significó extraer recursos de nuestra cobertura de noticias en TechCrunch. El enfoque que hemos tomado es mantener CE frecuente pero no con una cifra abrumadora. Siempre he creído que nuestros usuarios principales están extremadamente ocupados y abrumados por la cantidad de medios que sienten la necesidad de consumir. Por lo tanto, me he esforzado para tratar de obligarnos a escribir una cantidad muy pequeña de artículos de alta calidad y simplemente pedir que la gente pague por ellos. Terminamos apuntando a unos 2-3 artículos por día de la semana, o aproximadamente el 5% del volumen total de TechCrunch cada día»

Un medio de comunicación no es Netflix. Su propuesta de valor es diferente.

«No somos Netflix. Extra Crunch (y realmente cualquier publicación de suscripción de medios de nicho) no es Netflix. No somos un servicio general de entretenimiento de vídeo. Somos un servicio que trata de ayudar a los fundadores de empresas, constructores y otros líderes tecnológicos a desempeñarse mejor en sus trabajos todos los días. Es una propuesta de valor completamente diferente».

No caer en el error de subestimar el tiempo de desarrollo del producto

«Nuestro equipo de productos siempre da plazos razonables, pero he sido culpable de suponer que las cosas funcionarán más rápido de lo esperado (y sí, tengo una formación técnica y debería saberlo mejor). Desafortunadamente, subestimé enormemente los plazos de ingeniería, y eso ha dificultado la comunicación con nuestro personal editorial y nuestros lectores.

Dar a los redactores un gran espacio para experimentar

«En TechCrunch tenemos la bendición de contar con un gran equipo editorial, pero como con cualquier producto editorial nuevo, siempre existe un temor saludable al cambio. Uno de los mayores desafíos de lanzar un producto de medios de suscripción dentro de una marca existente es convencer a los escritores para que escriban por usted. En un sitio donde un artículo de alto tráfico puede obtener un millón de lecturas, es difícil convencer a alguien de poner su trabajo detrás de un muro de pago donde solo unos pocos miles de personas puedan leerlo (incluso si esos lectores están muy comprometidos). Cualquier cambio en esa fórmula llevará tiempo para ser aceptado».

Integrar el producto de pago con el resto del producto editorial

«Extra Crunch es un lugar especial exclusivo para miembros, pero también queríamos asegurarnos de que el producto se integrara en todo lo demás que hacemos».

Tener un boletín gratuito para el contenido de pago

«Tenemos un boletín gratuito llamado Extra Crunch Roundup que resume las piezas que hemos publicado en EC. Aquí hay algo loco: tenemos una proporción de 4:1 de usuarios gratuitos a usuarios de pago que se suscriben al boletín. En otras palabras, aproximadamente el 80% de los usuarios que leen el boletín centrado en la suscripción no están suscritos a Extra Crunch. No puedo enfatizar lo suficiente lo útil que es esto. En algunos casos, estos usuarios no tienen acceso a EC porque no hemos lanzado en su país, o aún no han tomado una decisión de compra sobre nosotros. Al permitirles permanecer conectados a nuestra comunidad, los mantenemos comprometidos y, con el tiempo, esperamos que los conviertan en clientes».

Dos recomendaciones finales:

  • Integrar completamente la analítica de tiempo real en la cadena de decisiones.
  • Mantenerse fiel a los valores fundacionales, y no dar tumbos influidos por lo que otros medios hacen

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