Anita Zielina y Selymar Colón

La transformación digital que deben afrontar las organizaciones de medios obliga también a pensar estrategias que generen capacidad de liderazgo en las personas que van a dirigir los procesos y en la forma en que esas estrategias se aplican, para crear medios de comunicación más ágiles y multidisciplinares, que se adapten antes a los cambios y respondan a las necesidades que tienen actualmente planteadas.

Este es el reto que ha abordado la tercera sesión del LATAM Media Leaders eSummit 2021, organizado por WAN-IFRA, del que Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena es medio oficial y partner del evento.

La ponencia ha corrido a cargo de Anita Zielina, directora del Programa de Innovación y Liderazgo en Medios de la Craig Newmark Graduate School of Journalism at the City University of New York (CUNY). Anita, además, colaboró como investigadora invitada por el Instituto Reuters en un estudio que exploraba la importancia del liderazgo en tiempos de transición, y ha colaborado en la guía que ha editado WAN-IFRA para ayudar a activar el cambio cultural en los medios de información. Selymar Colón, directora de estrategia digital de GFR Media, ha moderado la ponencia.

Zielina ha compartido algunas de las lecciones aprendidas en los programas de formación ejecutiva que imparte en la CUNY y ha destacado que una de las claves es formar a líderes en la intersección de tres áreas, la editorial, la de negocio y la tecnológica, y enfocarlos en la creación de productos. El liderazgo en los medios, indica Zielina, “tiene que ver con ser capaces de estar en esa intersección. Aunque seas un líder editorial, debes comprender el lado tecnológico y el lado de negocio de la transformación, debes poder impulsar cambios en el ámbito de los productos”.

Una de las diapositivas presentadas por Anita Zielina

Una capacitación integral en el liderazgo para la transformación digital debe centrarse también en la formación para el conocimiento de las audiencias, en la satisfacción de los intereses de las audiencias más jóvenes, en la utilización de las métricas adecuadamente, en la gestión del cambio cultural, en la formación de líderes que sean capaces de instaurar un cambio de rumbo en los medios. Es importante la formación en habilidades, en conocimientos de gestión y en cambio cultural, “y todo esto es más sencillo cuando tenemos una red de personas más afines que piensan como nosotros”, apunta Zielina.

“¿Cómo cambiamos nuestra forma de pensar y cómo propiciamos el cambio en los demás?”

La moderadora, Selymar Colón, ha puesto sobre la mesa una pregunta fundamental en todo el proceso de transformación digital en un medio: ¿Cómo cambiamos nuestra forma de pensar y cómo propiciamos el cambio en los demás?

Según Anita Zielina, “el problema es que a veces los seres humanos somos animales de costumbre, tenemos nuestra zona de confort, y no es tan fácil cambiar y adaptarse a nuevas formas de pensar. Una de las cosas que podemos hacer es seguir aprendiendo y seguir formándonos y también es importante trabajar con gente joven de nuestras organizaciones y aprender de ellos. Que compartan con nosotros, por ejemplo, cómo funcionan los productos digitales, o TikTok. Hacer una pregunta no muestra debilidad, sino que estás interesado en seguir aprendiendo”.

Sobre cómo propiciar el cambio en los demás, Zielina ha subrayado que “es mucho más fácil impulsar ese cambio en los demás cuando predicas con el ejemplo. Si ven que no tienes temor a avanzar y a aprender, envías un mensaje muy poderoso a la organización. Ese es el primer paso para persuadir a los empleados y que se embarquen en ese viaje de cambio”.

Aparte de predicar con el ejemplo, también es importante tener una estrategia de cambio muy clara, y muy estructurada y comunicar muy bien, una y otra vez. “Te tienes que asegurar también de poner sobre la mesa los éxitos, las victorias tempranas, porque el cambio lleva mucho tiempo y puede ser agotador. Si no celebramos los éxitos, ese proceso es extenuante”, explica Zielina.

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La directora del Programa de Innovación y Liderazgo en Medios de la Craig Newmark Graduate School of Journalism también ha indicado que es fundamental asumir cuanto antes que uno, por el hecho de ser jefe, no está obligado a tener todas las respuestas, que hay con romper con esa visión tan jerarquizada de que el que está arriba debe saberlo todo”.

“El mundo es cada vez más complejo -indica Zielina- y no se puede ser el mejor editor jefe, el mejor analista de datos, comprender las redes sociales, el mejor responsable de producto, etc. Todo en uno es imposible. Lo importante es crear equipos y líderes en quienes confiemos y en quienes se pueda delegar. Necesitamos un liderazgo cooperativo. Por sí sólo no se puede desarrollar un producto. Se requiere un equipo. Cuando se trabaja así todo el mundo se divierte más en el proceso. Y la diversión es importante y es algo que se infravalora.  Si queremos motivar a las personas hay que trasladar la idea de que estamos todos juntos. Y que probaremos ideas nuevas, y que algunas funcionarán y otras no”.

Gestión orientada al producto

Un pilar importante en la hoja de ruta en las transformaciones digitales es ir enfocándose en una gestión orientada al producto. Pero las redacciones no tienen muy claro qué es un producto en el ámbito de los medios. “De 100 personas en una redacción a las que les preguntes qué es el producto obtendrás 100 respuestas distintas”, apunta Zielina.  “La industria de la tecnología lleva muchos años orientado al producto, pero para los editores de noticias es algo nuevo”.

Zielina ha definido el producto como una función organizativa en esa intersección entre la parte de tecnología, la editorial y la de negocio, que garantiza que una organización de medios está abordando las necesidades de los usuarios y proporciona una fantástica experiencia de usuario y permite hacer avanzar la estrategia general”.

Retención y atracción del talento

Los procesos de transformación digital en medios deben incluir también de manera importante estrategias para la retención y la atracción de talento. Según Zielina, “a las personas que tienen ventimuchos o 30 años no les gusta trabajar en organizaciones que no les aportan cierto grado de libertad o que no les permiten sentirse que forman parte de algo valioso. Estamos siendo testigos de una gran transformación acelerada por la pandemia. La gente se está replanteando qué quiere en su vida y también en su trabajo, y quieren estar allá donde ven que pueden aportar algo significativo. Es importante que los medios piensen cómo pueden ser más atractivos para los jóvenes, y atraerlos. ¿Tienen que sentarse estos jóvenes cinco días a la semana en una mesa de la redacción? ¿Deben trabajar de nueve a cinco cada día? ¿Podemos plantearnos formas más flexibles de trabajar? ¿Qué les podemos ofrecer? ¿Pueden cogerse parte del tiempo para sus propios proyectos? La cultura de trabajo es muy importante y las organizaciones de noticias, las que yo conozco, en general no son muy modernas en este sentido, por decirlo suavemente”.

En cuanto a la retención de los mejores profesionales dentro del medio, Zielina indicó que un buen ejercicio es realizar una labor de introspección e identificar personas con iniciativas, con inquietudes “que estén pensando, yo probaría esto, y asegurarse que se les da la responsabilidad para que puedan impulsar el cambio. En ellos, al proceder de dentro, aunamos el conocimiento del legacy con la credibilidad. No contar con esas personas con ganas de probar cosas es como decirle a los miembros de tu organización que no valen. Todos se mostrarán frustrados”

¿Por qué falla un grupo interdisciplinar?

Los procesos de transformación digital desembocan en la creación de grupos interdisciplinares para impulsar productos que satisfagan las necesidades de los usuarios. ¿Cuál es el mayor impedimento para que estos grupos transversales funcionen correctamente?, ha preguntado Selymar Colón.

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Para Anita Zielina, el mayor error está en no definir unas métricas de éxito comunes. “Si vamos a trabajar un producto con gente de varios departamentos, el jefe del diseñador dice que lo único que debe importarle al diseñador es que el diseño quede bien; el jefe de redacción le dice al periodista que no se líe con diseños y que lo importante es centrarse en las historias que se van a contar; y el jefe de negocio le dice a su trabajador, que lo importante es que haya suficiente espacio para los anuncios en ese producto. Esto es lo que pasa. Aunque quizá sea una pequeña exageración, todos hemos visto experiencias así, y esto conduce al fracaso.  El equipo de dirección debe hacer los deberes y sólo puede haber una métrica. La métrica puede ser un aumento de suscripciones, pero no puede ser todo. Los objetivos deben ser compartidos y que todos los entiendan. Eso hay que comunicarlo bien hasta que queda plenamente asumido”.

El error de los líderes que caen en la microgestión

La situación de incertidumbre que se vive en la sociedad, marcada por un entorno volátil, incierto y ambiguo, genera también en los jefes y líderes encargados de dirigir y transformar los medios una sensación de inseguridad, que desemboca en que no conceden libertad a los equipos a la hora de trabajar y caen en la microgestión.

Según Zielina, “hay que dar a la gente libertad y cierta independencia. Hay que tener el objetivo claro, pero dale a tu equipo cierta libertad en el camino a recorrer. Siempre estaremos ahí como jefes o líderes para darle los recursos, pero no debemos microgestionar, porque eso mata la colaboración. Esto es algo de lo que resulta más difícil en las organizaciones. Como líder, hay que hacerse la pregunta de si estamos microgestionando y replantear esa relación hacia una más emponderante”.

Anita Zielina ha abordado también, a preguntas de Selymar, las claves para vencer las resistencias en los procesos de gestión del cambio, y ha aseverado que es muy importante no centrarse demasiado en los que tratan de boicotear el proceso. “Imagínate -comenta Zielina- que estás en una clase y que el profesor sólo dedica el tiempo a los dos que están en la última fila y no hacen caso o molestan. No es una gran experiencia para los demás. Lo mismo pasa con los procesos de transformación. Si dedicas mucho tiempo a los que están intentando sabotear la transformación, el mensaje que envías a los demás es negativo”.

Los tres grupos que se forman en un proceso de transformación digital: de los apasionados a los antirreformistas

Zielina ha apuntado que en los procesos de transformación suele haber tres grupos: uno, integrado por los apasionados, los que te apoyan desde el primer momento porque ven el cambio; un segundo grupo amplio, de gente que no tiene el mismo nivel de pasión, pero que aportan un optimismo moderado y pueden implicarse siempre que se les explique cuál va a ser su papel. Finalmente, están los antirreformistas.

“La clave -sostiene Zielina- está en centrarse en ese grupo intermedio y atraerlos hacia el primer grupo”. Sobre el grupo de gente que se posiciona en contra o trata de boicotear el proceso, lo mejor es “que sigan otro camino y busquen otra empresa en la que pueda hacer lo que quiere hacer, porque no debes subestimar el impacto que van a tener sobre el resto. Si esa persona no hace caso, sabotea y sigue allí, mandas un mensaje a los demás de que la transformación no va en serio”.

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