Arriba: Libe Bilbao (izquierda), y Selymar Colón. Abajo: Diego Vallejo (izquierda), y Rodrigo Bonilla (Director Regional para las Américas de WAN-IFRA)

La necesidad de diversificar los ingresos en la industria de los medios de comunicación y las estrategias que están llevando a cabo algunos grupos ha centrado la primera sesión de la segunda jornada del LATAM Media Leaders eSummit, organizado por WAN IFRA, y del que Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena es Media Partner.

Diego Vallejo, CDO de El Tiempo (Colombia), y Libe Bilbao, Directora General Comercial de El Confidencial (España), con la moderación de la Presidenta de Frame ONE Strategies (EE.UU), Selymar Colón, compartieron productos y experiencias puestos en marcha por sus respectivos medios para hacer frente a las dificultades a las que se enfrentan para lograr ingresos sostenibles.

Diego Vallejo ha detallado cuáles han sido las  principales estrategias y tácticas de diversificación que ha puesto en marcha o ha potenciado el Tiempo para tratar de sortear el impacto económico de la pandemia:

  1. Fortalecimiento de los Brand Day (tomas de home). Han sacados una versión Deluxe, con formatos de alto impacto tanto en desktop como en mobile, que incluye variantes como prehome (interstitials). Vallejo ha apuntado que son ventas con un ticket alto.
  2. Autoservicio. La plataforma se lanzará próximamente y permitirá que los clientes puedan comprar publicidad y orientarla al público adecuado. Este proyecto fue ganador del Innovation Challenge Latam de GNI.
  3. Potenciación de la programática. Han incorporado Header Bidding y Exchange Bidding. “Eso nos ha llevado un trabajo importante – ha especificado Vallejo-, pero la data es el nuevo oro y el valor de nuestro negocio está en el conocimiento que podamos tener de nuestras audiencias y trasladarlo a nuestros clientes”.
  4. Adtech – ad serving. “Una de las dificultades de los medios -indica Vallejo- es la diferencia que tenemos con respecto a las plataformas que todos conocemos, y no voy a dar nombres, por todo lo que pueden hacer en segmentación, etc. Estamos trabajando con creatividades dinámicas y adquiriendo capacidades de geotargeting, y ecosistemas DSP y de adservers”.
  5. Branded Content. Es una de las áreas que mejor ha funcionado en El Tiempo, según ha explicado Vallejo. “Ha ido creciendo su relevancia. Este año ya está por encima del 25% del total de ingresos digitales en nuestro caso. Hemos hecho por ejemplo el Tiempo en Casa, sobre ideas para el confinamiento, y logramos atraer a las marcas. Cada mes tenemos diferentes especiales y hacemos contenido a la medida”.
  6. Eventos en streaming y foros virtuales. Ha sido uno de los ejes de crecimiento de El Tiempo y ha generado muchos ingresos, desvela. “Hemos hecho un concierto virtual con Juanes y la Orquesta Filarmónica de Bogotá y se sumaron marcas importantes y se monetizó el evento. También hemos hecho foros temáticos, como por ejemplo el de la industria del cannabis. O conciertos con otras artistas. Hicimos una alianza con la cervecera más grande de Colombia y cada fin de semana hacíamos un concierto”.
  7. El tiempo – Play. Fortalecimiento del vídeo. “Lo estamos lanzando hoy. Es la nueva apuesta audiovisual de El Tiempo. Hay producción de vídeo propia, pero también alquiler de películas, producción de series web, y se monetiza con publicidad y con transaccionales como ese alquiler de películas”
  8. Ecommerce. El Tiempo se suma a eventos como el ciberlunes o el Black Friday, y “los resultados son espectaculares”. El Tiempo mantiene una alianza en este caso con la Cámara de Comercio.
  9. Cursos online.  Durante la pandemia lanzaron la plataforma de cursos online, donde la gente puede contratarlos, y van desde ilustración a fotografía, pasando por yoga, etc., hasta temas más empresariales.

“Mi mensaje -concluye Vallejo- es que hay que tratar de pensar en cómo capitalizar más las grandes audiencias que estamos amasando y no sólo limitarse a las líneas de trabajo tradicionales. Lo importante es ofrecer valor a los lectores y a los anunciantes”.

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Ejemplos de diversificación y estrategias en El Confidencial (España)

Por su parte, Libe Bilbao ha expuesto también varios ejemplos de diversificación en El Confidencial, pero más centrado en el área de publicidad:

 1. Venta directa / Brand Day. El producto estrella en venta directa es el Brand Day. “Tenemos más de cuatro millones de impresiones diarias. Es un producto que tanto en escritorio como en móvil funciona muy bien”, reseña Bilbao. “Trabajamos para mejorar los formatos, mejorar la viewability, etc., pero respetando que la portada es la noticia. La publicidad tiene una presencia prioritaria pero acompaña a la información del periódico”.

Libe Bilbao indica que pese a la pandemia, de 182 días del primer semestre, 144 ha estado la portada vendida, “y en situación normal habrían sido todos. No ha estado mal, pero ha sido complicado. Supimos llegar a las agencias y a los anunciantes, adaptar los formatos y ver oportunidades. Sectores como automoción y viajes, por ejemplo, pararon, pero otras marcas pequeñas en sectores como salud, educación o alimentación han sabido aprovechar la oportunidad y han hecho acciones de campañas en digital a las que no estaban acostumbrados”.

La directora General Comercial de El Confidencial ha explicado que “las marcas que siempre han estado con nosotros pero que ahora no han podido seguir, porque se ha parado su sector han sido sustituidas por otras que tal vez eran más de print o exterior. Supimos estar ahí para hacerles la propuesta de valor y vieron la oportunidad”. La venta directa en El Confidencial, aunque han caído algunos sectores, ha mantenido prácticamente los valores del año pasado, alcanzando un 35% del total de ingresos del medio.

2. Acciones de programática. La programática supone un 12% en el total de ingresos. Ante el desplome de la publicidad programática, no han tenido más remedio que bajar el precio a la mitad y aprovechar el incremento del volumen de impresiones, para que el volumen compensara el descenso de precio. “Ahora trabajamos para recuperar el precio. Tanto la demanda como el precio se están recuperando”, indica.

3. Branded content. “Tenemos fama de hacer cosas buenas y tratamos de adaptarnos a las necesidades de los clientes, tomando en cuenta datos de engagement”, detalla Bilbao, y agrega: “El año pasado se hicieron en el primer semestre 185 piezas y en este semestre se ha hecho prácticamente lo mismo. Algunas piezas de branded content logran más de 120.000 páginas vistas el primer día que las publicamos”.

4. Eventos online. Libe Bilbao ha apuntado que la puesta en marcha de eventos online ha sido un ejemplo de adaptación: “Antes del confinamiento hicimos un evento en el Teatro Real y nuestro departamento de ventas tenía organizados cuatro meses de eventos presenciales por delante. No habíamos trabajado aún los eventos digitales, porque uno de los argumentos de venta nuestros era el networking y que el patrocinador pudiera estar con ponentes y periodistas. La verdad es que fue un shock. No teníamos experiencia y la primera reacción fue pensar en aparcar el tema de eventos durante la pandemia, pero nos digitalizamos en tiempo récord y hemos puesto en marcha eventos online y se ha convencido a los clientes“.

El Confidencial lleva ya hechos 28 eventos en formato digital. “Tiene una ventaja enorme -explica Libe Bilbao- que es poder conectar a tu ponente, esté en Londres o Chile, con nuestra audiencia. Los costes son mucho más reducidos y llegas a mucha gente”. En eventos, el porcentaje de ingresos supone el 9% sobre el total.

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5. Trabajo en redes sociales. Han llevado a cabo acciones en Youtube, Facebook, e Instagram, “y se está consiguiendo completar acciones 360 para grandes anunciantes”

6. Afiliación. Libe Bilbao ha explicado que ha sido un área que ha costado despegar. “Los redactores escriben artículos con interés en afiliación, buscamos las marcas que encajen con nuestros lectores, pero al final, el momento de lectura de un lector de El Confidencial no es de compra. Están leyendo El Confidencial y aunque el producto sea muy atractivo, no es el momento de comprarlo. Seguramente lo harán después a través de otra plataforma. Así ha sido durante años, pero ahora el crecimiento está siendo excelente. Amazon y Awin son nuestros principales apoyos y ya tenemos relevancia y posicionamiento”.

El Confidencial creó una sección propia que se llama De Compras, que tiene presencia en la portada del periódico, y que incluye en los artículos los enlaces de afiliación cuando se habla de productos.

7. Suscripción. Aunque no queda directamente dentro del área de publicidad, Libe Bilbao comenta que es una apuesta estratégica y que, tras el lanzamiento, los resultados han superado las expectativas. “Apenas es un 1, 2 o 3% en este semestre sobre los ingresos totales, pero es una prioridad, el sueño hecho realidad de cualquier publisher”.

La estructura de ingresos en el Confidencial se compone del citado 35% de venta directa, el 9% de eventos, 12% de programática, en torno a un 10% de los new business, y el resto es display.

Los tres productos que recomendarían a otros medios

De todos los productos, Bilbao ha destacado que los tres que recomienda potenciar a cualquier medio que esté peleando en la diversificación de negocio son el branded content, el display y la afiliación, “que se merece una oportunidad”.

Por su parte, Vallejo ha citado también el branded content (“porque lo que nos diferencia a los medios de las plataformas es la capacidad de generar contenido y recomiendo por tanto a cualquier periódico introducir una unidad que se dedique específicamente a eso“, pero a diferencia de Bilbao, elige el vídeo y la programática garantizada como los dos elementos siguientes que pueden tener más peso.

El vídeo porque “si uno ve los CPM que se pagan en vídeo vale la pena el esfuerzo, aunque producir vídeo es caro, pero el nuevo consumidor va hacia el vídeo y tenemos que estar ahí”· Y la sustitución de la venta tradicional por la programática garantizada, porque “se pueden obtener mejores niveles de CPM y mejor calidad de campañas”.

 

Mirar hacia el futuro

Sobre dónde pueden estar las claves que permitan acertar en estos momentos en cuanto a publicidad y diversificación de negocio, Vallejo apunta que “hay mucho de prueba y error y de conectarse, leer, escuchar que dicen los demás, tanto anunciantes como lectores como otros compañeros, e ir trazando esos posibles futuros. Para mí el futuro tiene que ver con la diversificación. Apostar a un modelo 100% basado en publicidad dadas las circunstancias es sumamente difícil”.

Libe Bilbao, por su parte, ha hecho hincapié en que dentro de la diversificación de negocio la suscripción va a tener un peso específico muy relevante. En cuanto a la publicidad estrictamente, la Directora Comercial General de El Confidencial apunta que una clave es “atender a las marcas y darles servicio. Cuando pienso en publicidad pienso en clientes y en marcas, porque cada vez es más difícil para las marcas llegar a las audiencias ellos, y hay que innovar para llegar a los nuevos, sin perder a los de antes”.

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