La industria de los medios está entrando en una etapa en la que ya no basta con producir buenos contenidos ni con acumular grandes volúmenes de audiencia. La fragmentación de la distribución, la caída del tráfico procedente de las grandes plataformas, la irrupción de la inteligencia artificial y la multiplicación de modelos de negocio están obligando a los editores a replantearse qué les hace diferentes, qué público quieren atraer y cómo convertir esa relación en ingresos.
John Saroff, consejero delegado de Chartbeat y anteriormente responsable de alianzas estratégicas en Google y de adquisición de contenidos en NBCUniversal, ha analizado estos cambios en una amplia entrevista publicada por Chartbeat. Su diagnóstico dibuja una industria que está dejando atrás la obsesión por el tráfico para concentrarse cada vez más en la fidelidad, la relación directa con la audiencia y la conexión entre contenido y negocio.
Desde su experiencia trabajando con medios de distintos tamaños y modelos, Saroff considera que las compañías que están respondiendo mejor al nuevo escenario son aquellas capaces de identificar con precisión su ventaja competitiva y construir alrededor de ella tanto su estrategia editorial como su modelo de monetización.
Un medio como Financial Times puede apoyarse en información de alto valor para responsables empresariales y políticos y convertir esa posición en suscripciones. Una cabecera de audiencia masiva como USA Today puede desarrollar una estrategia mucho más dependiente de la publicidad. La cuestión ya no es encontrar un único modelo de negocio ganador, sino hacer que el tipo de contenido, la audiencia que consume ese contenido y la forma de monetizarlo estén mucho más alineados.
De lectores ocasionales a audiencias propias
Una de las transformaciones que Saroff considera más importantes es la necesidad de que los medios piensen cada vez más como empresas de marketing.
Eso implica definir con claridad cuál es su público ideal, qué canales permiten captar nuevos usuarios y, especialmente, qué mecanismos pueden conseguir que una persona que llega por primera vez termine convirtiéndose en lector habitual.
El gran desafío no es conseguir una visita, sino lograr que esa primera visita se transforme progresivamente en una relación estable con el medio.
Saroff señala que uno de los indicadores más fiables para predecir si una persona regresará después de su primera visita es el tiempo durante el que permanece realmente implicada con el contenido.
A partir de ahí, los medios pueden diferenciar entre lectores nuevos, recurrentes y fieles, entender qué contenidos atraen a cada grupo y diseñar recorridos diferentes para avanzar desde una primera visita hasta una relación habitual o incluso una suscripción.
Este planteamiento supone también una evolución de la analítica editorial. Ya no se trata únicamente de averiguar qué artículos consiguen más visitas, sino cuáles captan nuevos lectores, cuáles generan fidelidad, cuáles producen conversiones y cuáles contribuyen de manera efectiva a los ingresos.
Cuando redacción y negocio ya no pueden vivir separados
Saroff sitúa otra transformación estructural en la desaparición de las antiguas ventajas de distribución.
Durante décadas, poseer un periódico, una cadena de televisión o una posición privilegiada dentro de determinados canales de distribución proporcionaba una ventaja relativamente estable. Esa situación permitía que los equipos editoriales y comerciales funcionaran en gran medida como departamentos independientes.
Ese entorno es mucho menos previsible.
Los medios compiten ahora no solo entre ellos, sino contra prácticamente cualquier compañía que quiera captar tiempo de los usuarios o inversión publicitaria.
Eso está haciendo mucho más importante que las decisiones editoriales y comerciales compartan información y objetivos.
No significa convertir la redacción en un departamento comercial, sino comprender qué contenidos generan distintos tipos de valor y cómo se relacionan con el modelo económico del medio.
Saroff considera que la separación histórica entre contenido y monetización resulta cada vez menos sostenible en un mercado donde la distribución ya no está garantizada.
Tres decisiones que los medios deberían tomar ante la IA
La inteligencia artificial introduce una nueva capa de incertidumbre en esa transformación.
Saroff propone tres actuaciones inmediatas para que los medios puedan entender mejor cuál es su posición frente a los sistemas de IA.
La primera consiste en auditar la actividad de los rastreadores automatizados. Los editores deberían conocer qué bots están accediendo a sus contenidos, qué información recopilan y qué tráfico, ingresos o cualquier otra forma de valor reciben a cambio.
La segunda es mejorar los metadatos.
Titulares claros, URL canónicas, fechas de publicación y actualización, autores, secciones, etiquetas y datos estructurados facilitan que el contenido pueda identificarse, clasificarse, distribuirse y gestionarse correctamente.
Aunque pueda parecer una cuestión puramente técnica, la calidad de esos metadatos adquiere una importancia mucho mayor cuando los contenidos empiezan a circular también a través de sistemas automatizados.
La tercera decisión es analizar las diferentes opciones comerciales que están apareciendo alrededor de la IA: acuerdos de licencia directa, mercados de contenidos, sistemas colectivos de negociación, modelos estandarizados de licencias o políticas más restrictivas de acceso.
La idea de fondo es especialmente relevante: los medios no deberían tratar todos sus contenidos de la misma manera frente a la inteligencia artificial.
Algunos pueden beneficiarse de una mayor distribución. Otros pueden tener valor suficiente para ser licenciados. Determinados contenidos pueden requerir una protección mayor.
La decisión dependerá del valor de cada contenido, de la visibilidad que el editor quiera conseguir y de su capacidad negociadora frente a las plataformas tecnológicas.
Más bots no significa necesariamente menos lectores
Saroff introduce además un matiz importante en uno de los grandes temores actuales de la industria: que el crecimiento de los sistemas de inteligencia artificial esté sustituyendo directamente el tráfico humano.
Según los datos que maneja, el volumen de tráfico generado por bots ha aumentado con fuerza mientras las referencias procedentes de Google y Facebook han disminuido.
Pero cuando se elimina ese tráfico automatizado de las estadísticas, el volumen de visitas realizadas por personas se mantiene aproximadamente en niveles similares a los observados durante los últimos años.
Esto no significa que la distribución no esté cambiando. Lo está haciendo de manera profunda.
Lo que cuestiona Saroff es la idea de que exista una relación automática entre crecimiento de los bots y desaparición equivalente de la audiencia humana.
Además, grandes acontecimientos informativos como procesos electorales o los Juegos Olímpicos pueden volver a provocar incrementos importantes del consumo informativo.
La cuestión esencial vuelve a ser qué hacen los medios con esas personas cuando llegan.
La importancia creciente de WhatsApp y los canales privados
Uno de los ejemplos que Saroff utiliza para explicar la nueva distribución es la estrategia de The New York Times con los artículos que pueden regalar sus suscriptores.
La lógica está relacionada con el progresivo traslado de una parte de la circulación informativa hacia espacios privados.
Cada vez más artículos se comparten mediante WhatsApp, iMessage, grupos privados de Facebook y otras aplicaciones de mensajería donde los medios tienen mucha menos visibilidad sobre cómo circula su contenido.
Cuando una persona comparte un artículo dentro de uno de estos grupos y el receptor encuentra inmediatamente un muro de pago, la recomendación puede terminar antes incluso de que el nuevo lector conozca el producto.
Facilitar que determinados artículos compartidos por suscriptores puedan leerse gratuitamente cambia esa dinámica.
El suscriptor actúa como prescriptor del medio y la recomendación se produce dentro de un entorno de confianza: amigos, familiares o compañeros de trabajo.
El contenido compartido deja entonces de ser únicamente una visita potencial y puede convertirse en una herramienta de captación de nuevos lectores y futuros suscriptores.
La estrategia muestra también hasta qué punto el concepto tradicional de distribución está cambiando.
Durante años, los medios intentaron optimizar su presencia en buscadores y redes sociales. Ahora deben aprender también a desenvolverse en un ecosistema donde una parte creciente del consumo informativo ocurre en espacios que no controlan y apenas pueden medir.
Los medios ya no compiten solo contra otros medios
La trayectoria profesional de Saroff le permite comparar ese escenario con el de la televisión tradicional.
Durante su etapa en NBCUniversal, recuerda una organización profundamente competitiva, pero con una competencia fácilmente identificable: las grandes cadenas luchaban entre sí por ocupar la primera posición en audiencia.
Un gran resultado de Sunday Night Football podía convertirse en una victoria compartida por toda la empresa, desde los productores hasta los equipos comerciales.
Ahora la competencia es mucho más difícil de delimitar.
Los medios ya no compiten únicamente contra otros periódicos, radios o televisiones, sino contra cualquier actividad capaz de ocupar el tiempo disponible de una persona.
YouTube, TikTok, Netflix, plataformas de streaming, videojuegos, podcasts, aplicaciones móviles y redes sociales forman parte del mismo mercado de atención.
Esto obliga a los responsables de medios a formular una pregunta mucho más básica que la de cómo conseguir más tráfico: qué ofrece realmente su organización que resulte suficientemente útil, diferencial o valioso para justificar que una persona dedique parte de su tiempo a consumirlo.
La respuesta de Saroff apunta hacia una transformación de fondo. El futuro de los medios dependerá cada vez menos de reconstruir las ventajas de distribución del pasado y más de conectar contenido, audiencia, distribución y monetización dentro de una misma estrategia.
La transición supone pasar de una lógica basada principalmente en el volumen a otra donde la relación con el lector adquiere mucho más peso. En ese escenario, conseguir millones de visitas puede seguir siendo importante, pero saber quién vuelve, por qué vuelve y qué valor genera esa relación puede resultar todavía más decisivo.
