Un medio se parece a un árbol: las noticias, los vídeos, los boletines o los pódcast son sus frutos; la confianza del público, el conocimiento acumulado, el criterio profesional y la capacidad del equipo forman parte de sus raíces. Una cosecha abundante no demuestra, por sí sola, que el árbol esté sano. Puede producir mucho mientras se debilita lo que lo sostiene. Contar publicaciones es contar frutos; evaluar la fortaleza exige comprobar también cómo están las raíces.
En esas raíces se centra El capital invisible del medio, una investigación cuyas principales conclusiones presentó la pasada semana en Lima, durante el Latam Media Leaders Summit de WAN-IFRA, Lluís Cucarella, director editorial del Laboratorio de Periodismo. El estudio, desarrollado por Next Idea Media y basado en las aportaciones de 31 medios de España y América Latina, analiza qué capacidades menos visibles sostienen realmente la fortaleza de una organización periodística.
Cucarella comenzó la ponencia con una pregunta: «¿De qué depende el futuro de un medio cuando producir, distribuir y crecer ya no explican por qué sigue siendo necesario?». La investigación buscaba entender precisamente por qué producir más, incorporar nuevas herramientas, lanzar formatos o mantener las entregas no significa necesariamente que una organización periodística se esté haciendo más fuerte.
El estudio se apoya en grupos de discusión, entrevistas, encuestas y conversaciones con responsables del sector, cuyos resultados se han tratado de forma agregada y anónima. No pretende establecer porcentajes representativos del conjunto de la industria ni demostrar relaciones causales, sino identificar dificultades recurrentes y analizar qué conexiones existen entre ellas.
La investigación agrupa bajo la idea de capital invisible seis recursos que condicionan la capacidad futura de un medio: la marca, la relación con la audiencia, la memoria, el talento, el conocimiento compartido y la energía organizativa —tiempo, atención y coordinación—. No basta con disponer de ellos: deben poder utilizarse cuando hacen falta.
Al analizar conjuntamente esas dimensiones aparecen tres tensiones recurrentes: información que llega al público sin que el medio conserve necesariamente la relación con quien la utiliza; conocimiento que existe dentro de la organización pero no está disponible cuando se necesita; y procesos de transformación que añaden herramientas y obligaciones sin liberar capacidad para aprender y consolidarlas.
De ahí surgen cinco conclusiones principales.
1. Cumplir las entregas puede ocultar que el medio se está debilitando
Una redacción puede mantener su producción porque los mismos expertos resuelven continuamente las urgencias. Las noticias salen, pero esas personas tienen cada vez menos tiempo para investigar, documentar lo aprendido o enseñar a otros. Que el trabajo siga saliendo no demuestra que la organización pueda sostenerlo de la misma forma en el futuro.
Cada decisión necesita, por tanto, una doble evaluación: qué resultado consigue hoy y qué capacidad deja disponible para mañana. Reducir un coste puede ser necesario, pero también puede trasladar trabajo a otro equipo, aumentar la dependencia de determinadas personas o eliminar una especialidad difícil de recuperar.
La productividad necesita una dirección concreta. Acelerar una tarea tiene sentido si reduce su coste, mejora su calidad o permite atender una necesidad que antes no podía cubrirse. Producir más, por sí solo, no demuestra que el medio haya aumentado su capacidad.
2. Ser la fuente de una información no garantiza conservar al lector
Un medio puede investigar, verificar y publicar una información que después un usuario recibe mediante un buscador, una plataforma o un asistente de inteligencia artificial. La consulta queda resuelta fuera del medio y la siguiente pregunta puede dirigirse al mismo intermediario.
Por eso, medir únicamente cuántas personas reciben una información resulta insuficiente. También importa saber si reconocen quién la produjo, si mantienen algún tipo de relación con el medio y si existe un retorno que contribuya a financiar ese trabajo.
El periodismo puede haber creado valor sin conservar necesariamente la relación con quien lo utiliza. Producción de información, distribución y vínculo con el público son procesos relacionados, pero no equivalentes.
Tampoco basta con abrir canales propios. Una newsletter, una comunidad o un servicio directo reducen dependencia únicamente cuando responden a una necesidad real, son utilizados y pueden mantenerse en el tiempo.
La relación con la audiencia aporta, además, algo más que distribución. Las preguntas, necesidades y comportamientos del público pueden mejorar una cobertura o un producto cuando existe un mecanismo para convertir esa escucha en decisiones. La audiencia fortalece al medio no solo cuando consume su trabajo, sino también cuando ayuda a comprender mejor qué necesita.
3. Una marca conocida necesita ofrecer razones concretas para volver
Reconocer una cabecera, confiar en ella y utilizarla son cosas distintas.
La marca funciona como una memoria de experiencias anteriores: qué investiga el medio, cómo verifica, cómo explica y cómo corrige. Cuando esas experiencias mantienen una coherencia, crean una expectativa sobre lo que cabe esperar la próxima vez.
Pero esa expectativa tiene que transformarse en una razón concreta para elegir el medio. Puede ser:
- una explicación especializada;
- un seguimiento fiable de determinados asuntos;
- una información difícil de encontrar en otro lugar;
- un servicio que resuelva una necesidad;
- respuestas útiles a preguntas recurrentes de una comunidad.
Abrir una newsletter, por ejemplo, no crea ese vínculo automáticamente. Un boletín sobre obras públicas debe medirse por si ayuda a conocer cambios de plazos, servicios o incidencias. Exigirle visitas diarias cuando no existen novedades relevantes supondría confundir la utilidad del producto con un objetivo de tráfico.
Una marca fuerte no es únicamente una marca conocida: es una marca que proporciona motivos para volver a elegirla.
4. Conservar noticias no basta para conservar el conocimiento de la redacción
Los medios almacenan enormes cantidades de información, pero tener un archivo no significa necesariamente disponer de memoria.
Una noticia antigua puede proporcionar una fecha. Relacionarla con lo que ocurrió después, quién tomó determinadas decisiones y cuáles fueron sus consecuencias permite formular una pregunta mejor.
El archivo conserva lo publicado, pero puede perder las razones que evitaron un error. Una hipótesis descartada, una fuente que resultó poco fiable o una comparación que condujo a una conclusión equivocada también producen conocimiento.
La memoria útil aparece cuando un antecedente puede localizarse, interpretarse y relacionarse con información posterior. Conectar una inteligencia artificial al archivo puede facilitar la recuperación de documentos, pero no convierte automáticamente esos documentos en memoria institucional.
Lo mismo ocurre con el criterio profesional. No basta con conservar qué decisión se tomó. Para que otra persona pueda decidir ante una situación nueva necesita conocer también qué se sabía en aquel momento, qué alternativas se contemplaron y por qué algunas fueron descartadas.
El conocimiento empieza a convertirse en capital del medio cuando deja de depender exclusivamente de la memoria de las personas que lo poseen.
Esto afecta especialmente a la automatización. Si desaparecen tareas con las que los periodistas aprendían a comprobar, contextualizar o detectar errores, deben crearse otros mecanismos para transmitir esas capacidades. Que una herramienta funcione bajo supervisión experta no demuestra que esté formando a quienes tendrán que supervisarla en el futuro.
5. Innovar exige decidir qué trabajo deja de hacerse
Incorporar una herramienta no libera automáticamente recursos. Hay que aprender a utilizarla, probarla, preparar materiales, revisar sus resultados, corregir errores y mantenerla.
Por ejemplo:
- una mejora que acelera la redacción de un texto puede aumentar posteriormente la carga de edición;
- una automatización puede reducir una tarea pero generar nuevas necesidades de supervisión;
- un nuevo producto puede abrir una oportunidad y, al mismo tiempo, competir por la atención de las mismas personas que sostienen otros proyectos.
Por eso, la inteligencia artificial y cualquier otra tecnología deben evaluarse sobre el proceso completo, no únicamente sobre el momento en el que parecen ahorrar tiempo.
Cuando una automatización sí libera horas aparece una segunda decisión estratégica: qué hará la organización con ellas.
Pueden convertirse en reducción de costes, mayor producción, mejor revisión, investigación, formación o recuperación de conocimiento. La tecnología puede liberar tiempo, pero no decide para qué se utilizará. Esa es una decisión de la organización.
Y ese tiempo necesita protección real. Si se decide dedicarlo a investigar, aprender o formar al equipo, la dirección debe asignarlo y reducir otras obligaciones. Las peticiones de vídeo, producto, negocio, audiencias y redacción compiten por las mismas personas. Alguien debe decidir cuáles caben, cuáles se aplazan y cuáles dejan de hacerse.
Una prioridad que desaparece en cuanto llega una semana complicada nunca estuvo realmente protegida.
La pregunta que queda después de publicar
Las cinco conclusiones conducen a una misma idea: la fortaleza de un medio no puede medirse únicamente por lo que consigue producir hoy. También depende de si conserva la capacidad de volver a hacer buen periodismo mañana, mantener una relación con su público, recuperar lo que sabe, distribuir el criterio profesional y renovar esas capacidades.
Eso no significa sustituir indicadores como ingresos, audiencia, suscripciones, producción o costes. Significa añadir una pregunta a la evaluación de los resultados:
Después de todo lo que hemos hecho, ¿qué puede hacer ahora la organización que antes no podía hacer y qué capacidad ha consumido para conseguirlo?
La respuesta obliga a mirar más allá de la producción inmediata. Un proyecto puede cumplir sus objetivos y, al mismo tiempo, aumentar dependencias. Una reducción de costes puede mejorar una cuenta de resultados y eliminar conocimiento difícil de reconstruir. Una automatización puede liberar horas o simplemente permitir asumir todavía más tareas.
Por eso, la investigación propone comenzar por algo más concreto que una transformación general: elegir una capacidad que se quiera fortalecer, asignarle un responsable y tiempo real, decidir qué otras tareas dejarán espacio para hacerlo y fijar una fecha en la que comprobar si esa capacidad ha aumentado.
Al final de la ponencia, Cucarella volvió a la pregunta con la que había comenzado y condensó la respuesta en una frase:
«Publicar decide el día. Proteger una capacidad decide el futuro».
En la metáfora del árbol, la cuestión no consiste únicamente en contar la cosecha. Consiste en cuidar aquello que permitirá producir la siguiente y resistir cuando llegue una mala temporada.
