El informe Future Newsrooms Study 2026, elaborado por FT Strategies en colaboración con WAN-IFRA y con el apoyo de Arc XP, ha identificado cuatro brechas principales que condicionan la transformación de las redacciones: la estrategia, la confianza de la audiencia, las capacidades operativas y las habilidades profesionales.
El estudio, presentado en el 77.º Congreso Mundial de WAN-IFRA, celebrado en Marsella, se basa en 448 respuestas de redacciones de 86 países, 16 entrevistas con líderes editoriales y ejecutivos, una junta asesora de 10 especialistas y un taller con 20 editores de ocho países.
El trabajo parte de una idea central: cuando la inteligencia artificial facilita la producción de contenido genérico, la ventaja competitiva de los medios se desplaza hacia aquello que resulta más difícil de replicar, como la información original, la relación directa con las comunidades y la confianza entre periodistas y audiencias. El informe sostiene que las redacciones comprenden en términos generales hacia dónde se mueve la industria, con más atención a la participación de la audiencia, señales de confianza más claras, nuevos formatos, inteligencia artificial y productos orientados a necesidades concretas, pero detecta una distancia relevante entre esa comprensión y la ejecución diaria.
Stig Ørskov, director ejecutivo de WAN-IFRA, señala en el prólogo del informe que las preguntas que afrontan los líderes editoriales “ya no son abstractas” y las vincula a la necesidad de transformar culturas de redacción diseñadas para otra etapa, invertir con criterio en un panorama cambiante e implicar a los equipos en ese proceso. El estudio plantea que las redacciones con mayor preparación futura no son necesariamente las que incorporan más herramientas, sino las que conectan con más claridad la estrategia, las decisiones editoriales, los datos, los perfiles profesionales y la relación con sus audiencias.
Una de las principales conclusiones afecta a la estrategia. La participación de la audiencia aparece como el objetivo más citado por las redacciones para 2026, mientras que la sostenibilidad del negocio figura como la prioridad más relevante cuando las respuestas se ponderan por importancia. Sin embargo, esa orientación no siempre se traslada a las decisiones de cobertura. El 25% de las redacciones sigue tomando decisiones editoriales de forma principalmente reactiva, guiada por la actualidad inmediata y el criterio del editor, con poca referencia explícita a las prioridades estratégicas de la organización. Otro 42% muestra una alineación débil, mientras que solo el 32% declara una conexión estructurada entre estrategia y decisiones editoriales.
El informe apunta también a una contradicción entre el discurso de “audiencia primero” y los flujos reales de producción. El 64% de las redacciones sigue desarrollando las historias para un canal principal, como la web, el papel o la televisión, y después las adapta a otros soportes. Solo el 21% comienza el proceso con una necesidad de usuario o un grupo de audiencia definido. En paralelo, el 45% utiliza los datos sobre todo después de publicar una historia, como métrica de validación posterior, en lugar de incorporarlos desde el inicio al proceso de encargo y enfoque editorial.
La composición de los equipos que deciden la estrategia aparece como otro factor de madurez. Aunque la definición de prioridades sigue concentrada en grupos reducidos y en perfiles directivos tradicionales, el estudio observa que las redacciones con mayor alineación incorporan con más frecuencia a responsables de audiencia, plataformas y estrategia a la toma de decisiones. Solo alrededor del 30% de las redacciones incluye a líderes de audiencia o de plataformas en la definición estratégica, pero las que lo hacen presentan más probabilidades de conectar la cobertura diaria con sus prioridades.
El informe relaciona además el crecimiento editorial con la disciplina en la asignación de recursos. El 38% de las redacciones ha registrado un aumento de presupuesto editorial en los últimos 12 meses, mientras que el 35% ha afrontado recortes. La variable más asociada a los resultados positivos no es tanto el modelo de ingresos, sino la revisión sistemática del portafolio editorial. El 50% de las redacciones que revisan y suspenden iniciativas de bajo impacto de forma sistemática ha registrado aumentos de presupuesto, frente al 28% de las que lo hacen rara vez, nunca o de manera puntual.
La segunda brecha se refiere a la confianza de la audiencia. El informe sostiene que la confianza está pasando de un modelo basado sobre todo en la autoridad institucional de la marca a otro apoyado en señales relacionales, como la visibilidad de la experiencia de los periodistas, la transparencia sobre cómo se trabaja y la participación de la comunidad en el proceso informativo. Sin embargo, las rutinas actuales siguen dedicando poco tiempo a esa relación. Los periodistas destinan de media el 38% de su semana a tareas de producción, como redacción, edición, verificación, multimedia y publicación en el CMS, pero solo el 11% a trabajo posterior a la publicación, como interacción con la comunidad, respuesta a comentarios, análisis de rendimiento o ajuste de titulares y formatos.
El estudio interpreta esa distribución como una limitación para construir vínculos más sólidos con la audiencia. Las redacciones buscan aumentar la participación, pero sus estructuras todavía están orientadas principalmente a producir y publicar. Frente a ello, el informe recoge casos en los que la audiencia se incorpora antes al proceso. Uno de los ejemplos es Solving Stuff, de Stuff, donde los lectores envían problemas que el medio investiga y explica después con detalle, incluida la metodología seguida y el resultado obtenido. La iniciativa se presenta como una forma de convertir la participación en cocreación periodística, no solo en distribución posterior.
La evolución de los formatos refuerza esa tendencia. Los vídeos cortos son la prioridad de formato más citada por las redacciones para el próximo año, con un 79%, y los contenidos explicativos aparecen como el enfoque narrativo principal, con un 74%. Los foros de audiencia y los eventos en directo también han ganado peso y son relevantes para el 51% de las redacciones. El informe observa diferencias por tipo de organización: los medios nativos digitales priorizan más los formatos comunitarios, como preguntas y respuestas con la audiencia y eventos, mientras que las redacciones tradicionales concentran más esfuerzos en vídeo corto, datos, formatos visuales y coberturas en directo.
La tercera brecha está relacionada con las capacidades de la redacción. El informe define esta dimensión como la capacidad conjunta de adaptar estructuras, flujos de trabajo, herramientas y procesos de decisión para responder a cambios de audiencia, tecnología y oportunidades editoriales. La conclusión es que muchas redacciones experimentan, pero no siempre logran convertir esos experimentos en prácticas estables. La inteligencia artificial aparece como uno de los ejemplos más claros de esa dificultad.
La IA se está adoptando sobre todo como herramienta de eficiencia. El 42% de las redacciones mide su éxito principalmente por el tiempo ahorrado, por encima de métricas como participación, ingresos, volumen o reducción de costes. El informe advierte de que esta aproximación puede orientar a las redacciones a hacer el mismo trabajo más rápido, en lugar de utilizar la IA para desarrollar capacidades editoriales que antes no estaban disponibles, como nuevas investigaciones, mejores sistemas de seguimiento de fuentes o formas más eficaces de responder a necesidades específicas de la audiencia.
Las barreras a la adopción de la IA no son principalmente técnicas, sino humanas y organizativas. El 61% de las redacciones cita la falta de habilidades como obstáculo, el 52% menciona la resistencia cultural y el 45% señala la falta de casos de uso claros. Al mismo tiempo, el gasto tecnológico tiende a protegerse incluso en organizaciones con recortes, mientras que las carencias en formación y talento aparecen como un problema más determinante para alcanzar los objetivos editoriales.
El estudio también muestra una tensión entre empleo, productividad y ambición editorial. El 43% de las redacciones está de acuerdo con que los avances en inteligencia artificial reducirán el número de personas empleadas en sus equipos durante los próximos tres años. A la vez, el 39% espera aumentar su producción editorial en los próximos 12 meses y el 45% prevé mantenerla estable. El informe plantea que la pregunta relevante para la IA no debería limitarse al tiempo ahorrado, sino a qué tipo de periodismo puede hacer ahora una redacción que antes no podía hacer.
El caso de Tagesspiegel ilustra esa orientación. El diario berlinés ha desarrollado un asistente de IA para ayudar a los editores a encargar historias a partir de grupos objetivo, modelos de necesidades de usuario y prioridades estratégicas. El sistema permite revisar el enfoque de una historia antes de producirla, de modo que el criterio editorial se combine con información sobre audiencia desde el inicio del proceso. El informe lo presenta como un ejemplo de uso de la IA para mejorar la alineación entre estrategia y cobertura, no solo para automatizar tareas.
La cuarta brecha se centra en las habilidades. El estudio sostiene que las redacciones no carecen de talento, pero muchas esperan que sus equipos adquieran nuevas competencias sin proporcionar recursos suficientes. El 61% declara no tener programas formales de formación para nuevas habilidades, frente al 39% que sí dispone de estructuras más robustas. Las redacciones con programas estructurados o con desarrollo estratégico de capacidades muestran niveles más altos de confianza en su preparación actual y futura.
Las habilidades más citadas para preparar las redacciones son el periodismo apoyado en tecnología, con un 56%; la participación de la audiencia, con un 47%; y las competencias de producción, con un 40%. El informe incluye dentro del primer grupo capacidades como inteligencia de fuentes abiertas, periodismo computacional y uso de IA; dentro del segundo, seguimiento de tendencias, optimización de contenidos y distribución fuera de las plataformas propias; y dentro del tercero, edición de vídeo, animación o sonido.
El cambio hacia perfiles más “creator” también avanza más rápido que los sistemas de apoyo internos. El 41% de las redacciones considera que el mejor modelo es desarrollar capacidades de creador dentro de sus propios equipos, mientras que el 34% trabaja con creadores externos mediante colaboraciones por proyecto, empresas conjuntas o contrataciones permanentes. Sin embargo, el 68% de las redacciones que buscan desarrollar esas capacidades internas todavía no dispone de programas formales de formación en cámara, lo que plantea una distancia entre las expectativas y el tiempo, apoyo y entrenamiento que necesitan los periodistas.
El informe recoge casos de reorganización que buscan conectar mejor audiencia, producto y redacción. Grupo RBS, en Brasil, rediseñó sus equipos para pasar de una estructura por secciones a dos grandes equipos con objetivos diferenciados: uno orientado a captar nuevos usuarios mediante noticias de última hora, portada, directos y redes sociales; y otro centrado en fidelizar usuarios mediante contenidos de mayor profundidad, investigaciones, análisis y firmas reconocibles. Según el informe, la reorganización se acompañó de aumentos en visitantes leales, páginas vistas por periodista, visitantes recurrentes y páginas vistas en historias con vídeo.
Future Newsrooms Study 2026 plantea que las redacciones preparadas para los próximos años tenderán a ser menos jerárquicas, más integradas, más ágiles y más participativas. El informe identifica una evolución desde estructuras fijas hacia capacidades editoriales adaptativas, desde una confianza apoyada casi exclusivamente en la marca hacia relaciones más directas con comunidades y periodistas, y desde una formación asumida de manera informal hacia una definición más clara de las competencias necesarias. La transformación descrita no se reduce a adoptar IA o producir más formatos, sino a conectar de forma más precisa para quién se trabaja, qué necesidades se atienden, qué capacidades se necesitan y qué habilidades deben reforzarse para sostener un periodismo diferenciado.
