Durante más de siglo y medio, The Economist ha mantenido una de las normas editoriales más singulares del periodismo anglosajón: la ausencia de firmas. Ningún artículo va rubricado. La redacción se presenta como una única voz coral que transmite el análisis con una autoridad institucional, sin resquicios para el ego del autor ni para el lucimiento personal. Esa apuesta por el anonimato ha reforzado su prestigio como publicación de referencia en asuntos económicos, políticos y científicos. Pero en un ecosistema mediático donde los nuevos formatos digitales exigen vínculos personales más nítidos, esa tradición ha empezado a tensionarse.
Los boletines por correo y los pódcast no son simplemente nuevos canales de distribución de contenidos. Funcionan en espacios íntimos —la bandeja de entrada, la aplicación de audio en el móvil, los auriculares en un trayecto solitario— y exigen un tono directo, personal y reconocible. Los medios que han logrado crear audiencias fieles en esos formatos lo han hecho a través de voces identificables, con estilo propio y tono cercano. Esa lógica choca con el modelo de The Economist, que, hasta hace poco, mantenía incluso sus pódcast sin atribución individual. Media Voices ha recogido en un extenso reportaje los cambios que está aplicando The Econonomist.
De la columna Bartleby al pódcast Boss Class: una transición con nombre propio
Andrew Palmer, responsable de la columna Bartleby sobre liderazgo y gestión empresarial, ha sido uno de los primeros en pilotar ese cambio. Cuando el equipo editorial decidió ampliar su oferta de pódcast, la reconversión del contenido escrito en formato sonoro obligó a tomar una decisión clave: ¿debía mantenerse el nombre enigmático de la columna o adoptar una marca más accesible? Optaron por lo segundo, y así nació Boss Class, cuyo título transmite de forma directa el foco del contenido: lecciones de liderazgo y perfiles de gestión empresarial extraídos de casos reales.
El nuevo formato ha exigido a los periodistas de la casa adaptarse a una forma de narrar distinta. Palmer reconoce que el paso de la escritura impersonal a la narración en primera persona ha sido una revelación: “Decir cosas que normalmente no escribiría, verbalizar frustraciones o ideas con un tono más humano, resulta ser no solo más eficaz en audio, sino también más honesto”, señala. Esa transformación ha permitido explorar una forma de análisis menos rígida, más conversacional, sin renunciar al rigor analítico.
Una estrategia que busca comunidad en lugar de audiencia masiva
La personalización no se ha limitado al pódcast. Coincidiendo con la segunda temporada de Boss Class, lanzada el 12 de mayo, el semanario ha puesto en marcha una newsletter asociada, esta vez recuperando el nombre original de Bartleby. La decisión permite mantener el vínculo con la marca editorial impresa, pero con un matiz: esta vez, la firma de Palmer aparece visible, y los suscriptores pueden incluso escribirle directamente. Es un cambio sustancial en la política de comunicación de The Economist, que ha entendido que, para construir comunidad en un entorno digital, hace falta más que autoridad institucional: se necesita voz propia, interacción y cercanía.
“Esa sensación de estar en contacto con quien escribe la columna es clave para que funcione la newsletter”, afirma Palmer, que presentará su experiencia en el Publisher Newsletter Summit el próximo 10 de junio. El boletín cumple una función mixta: por un lado, recopila los últimos contenidos del pódcast y de la columna; por otro, ofrece una vía de conversación directa con los lectores más comprometidos. Y en esa doble vía se percibe el nuevo objetivo del medio: no solo informar, sino generar pertenencia.
Superar la barrera del muro de pago
El semanario británico, sin embargo, no ha abandonado su modelo de suscripción. Desde 2023, sus pódcast se encuentran mayoritariamente tras un muro de pago, lo que plantea un reto adicional: el descubrimiento de nuevos oyentes. Para paliarlo, el equipo de The Economist ha decidido liberar durante un tiempo la primera temporada completa de Boss Class, así como los dos primeros episodios de la nueva entrega. La estrategia permite ofrecer una muestra del contenido a los no suscriptores y detectar si ese nuevo tono más personal logra atraer a nuevos públicos.
Palmer reconoce que este tipo de acciones buscan adaptarse a los hábitos de consumo actuales: “Hay mucha gente que escucha la versión sonora de la revista, pero no la lee. Si no estamos en los canales donde ya están nuestros lectores potenciales, simplemente no existimos para ellos”, admite. La apertura selectiva de contenido sonoro se convierte así en una puerta de entrada para públicos que no están habituados a consumir The Economist en papel o en su web.
Un giro necesario en una cabecera de prestigio
El dilema que afronta The Economist no es exclusivo, pero sí particular: cómo mantener la autoridad y el estilo que le han dado prestigio internacional sin renunciar a las dinámicas de conexión personal que exigen los formatos digitales contemporáneos. Mientras otros medios han construido sus newsletters o pódcast desde el carisma de sus autores, la cabecera británica parte de un modelo donde la firma era irrelevante. Revertir parcialmente esa lógica sin diluir la identidad editorial requiere equilibrio.
La solución que están ensayando —personalización selectiva, apertura controlada, nuevas marcas para nuevos formatos— parece alejarse de las soluciones drásticas. En lugar de cambiar su esencia, The Economist adapta el tono en aquellos espacios donde la audiencia espera otra cosa. Si en el papel reina la voz institucional, en el pódcast y el boletín reina la voz reconocible del autor. No hay ruptura, sino coexistencia de registros. Y esa coexistencia, en un entorno digital fragmentado, puede ser clave para su supervivencia.
