La transformación tecnológica, la fragmentación geopolítica y la redefinición del trabajo están obligando a las organizaciones a revisar cómo producen valor, cómo estructuran sus equipos y cómo toman decisiones, en un escenario en el que el 72% de los directivos reconoce no estar preparado para afrontar los cambios que vienen, según el informe The State of Organizations 2026, elaborado por McKinsey a partir de una encuesta a más de 10.000 ejecutivos en 15 países y 16 industrias.
Para periodistas y profesionales de la comunicación, el documento no es solo un análisis corporativo: es una radiografía de las tensiones que ya atraviesan las redacciones, los departamentos de marketing y las empresas de medios, especialmente en tres frentes: adopción real de la IA, rediseño de procesos y claridad estratégica.
IA: mucha experimentación, poco impacto estructural
El informe confirma una brecha relevante entre experimentación y transformación. Aunque el 88% de las organizaciones declara estar desplegando IA en alguna parte de su estructura, solo una minoría logra impactos tangibles en la cuenta de resultados. Además, el 86% de los líderes reconoce que su organización no está preparada para adoptar IA en las operaciones del día a día.
Para los medios, la conclusión es directa: integrar herramientas generativas en tareas puntuales (resúmenes, transcripciones, optimización SEO, automatización básica) no equivale a rediseñar el modelo operativo. El informe insiste en la necesidad de una “doble transformación”: tecnológica y organizativa, con rediseño de flujos de trabajo completos.
En la práctica, esto implica que las redacciones deberán decidir qué tareas permanecen en manos humanas, cuáles se automatizan y cómo se articula la supervisión. El estudio anticipa que el 75% de los roles actuales necesitará redefinición parcial por la integración de IA en los procesos. Para el periodismo, eso afecta tanto a perfiles de edición como de análisis de datos, producción audiovisual o distribución.
De la estructura al flujo: el verdadero cuello de botella
El 43% de los directivos sitúa la productividad como su prioridad principal, y dos tercios consideran que sus organizaciones son excesivamente complejas e ineficientes. Sin embargo, el informe subraya que los rediseños estructurales tradicionales —recortes, aplanamiento jerárquico— generan rendimientos decrecientes si no se modifican los procesos.
En medios de comunicación, esto se traduce en un problema conocido: multiplicación de reuniones, duplicidad de decisiones editoriales, flujos fragmentados entre redacción, comercial, producto y tecnología. El documento apunta que casi el 40% de los líderes identifica la redefinición de flujos como el mayor desbloqueo de productividad en los próximos dos años.
Para la industria periodística, la conclusión es clara: el salto de productividad no vendrá solo de más tecnología, sino de integrar planificación editorial, analítica de audiencias, producción y monetización en procesos unificados y medibles.
Geopolítica y resiliencia: la dimensión estratégica de los medios
El 72% de los encuestados afirma que la incertidumbre geopolítica ya ha tenido un impacto notable en su organización. Solo el 26% realiza planificación de escenarios con frecuencia trimestral para anticipar esos cambios.
Para empresas mediáticas con operaciones internacionales, dependencia de plataformas globales o ingresos publicitarios vinculados a mercados volátiles, esta cifra refleja una vulnerabilidad. El informe señala que la rigidez organizativa es el principal obstáculo para responder a la fragilidad global .
En el ámbito de los medios, esto obliga a repensar la dependencia de determinadas plataformas tecnológicas, la concentración de proveedores, la localización de centros de servicios compartidos y la diversificación de fuentes de ingresos.
Foco estratégico y reasignación de recursos
Uno de los datos más relevantes para la industria es que solo el 30% de las organizaciones reubica recursos de forma transversal en toda la empresa , y que la claridad sobre las “batallas decisivas” disminuye drásticamente a medida que se desciende en la jerarquía.
En medios, donde la dispersión de proyectos digitales, verticales temáticos y experimentos tecnológicos es frecuente, el riesgo de “distribuir mantequilla de cacahuete” —como lo denomina el informe— implica diluir inversión sin impacto diferencial.
El estudio vincula claridad estratégica con mayor optimismo y capacidad de adaptación. Para redacciones y grupos editoriales, esto refuerza la necesidad de definir prioridades explícitas: qué líneas editoriales, qué modelos de suscripción, qué apuestas audiovisuales o de datos constituyen el núcleo.
Rendimiento, bienestar y sostenibilidad
Menos del 25% de las organizaciones logra sostener mejoras de rendimiento en el tiempo . El informe vincula desempeño financiero sostenido con inversión simultánea en personas y resultados, y advierte que los sistemas rígidos de evaluación son un freno habitual.
Para el sector periodístico, donde la presión productiva convive con desgaste profesional y sobrecarga informativa, la advertencia es operativa: no hay transformación tecnológica sostenible sin rediseño de incentivos, desarrollo profesional y cuidado del capital humano.
Conclusión operativa para la industria de medios
El informe dibuja un escenario en el que la ventaja competitiva no dependerá de adoptar herramientas de IA, sino de rediseñar procesos completos, clarificar prioridades estratégicas y fortalecer la gobernanza en un entorno volátil.
Para periodistas y comunicadores, las conclusiones son tres: la alfabetización en IA será condición necesaria pero no suficiente; la integración entre áreas será un factor diferencial; y la claridad estratégica, respaldada por reasignación real de recursos, marcará la distancia entre experimentación y transformación.
