Meredith Kopit Levien, consejera delegada de The New York Times Company, ha defendido que la principal fortaleza del grupo en la nueva etapa marcada por la inteligencia artificial no está en competir con la automatización en su mismo terreno, sino en reforzar el valor del trabajo humano especializado, la calidad editorial y la relación directa con los usuarios.
En un podcast de Stratechery, de Ben Thompson, la ejecutiva ha descrito una estrategia apoyada en tres ejes: consolidar a The New York Times como el mejor destino informativo posible, seguir desarrollando productos especializados de gran uso diario y unir ambas dimensiones en una experiencia integrada de suscripción.
Kopit Levien ha presentado esa idea como una ampliación del papel tradicional del diario. Ha insistido en que la información sigue siendo el núcleo de valor más importante para la compañía, tanto en términos sociales como económicos, pero ha explicado que el grupo quiere estar presente también en otros momentos de consumo cotidiano a través de juegos, recetas, deportes, recomendaciones de compra y otros servicios.
Según ha señalado, el objetivo es que la marca The New York Times no solo se asocie a información general, sino también a productos que el usuario identifique como referencia en sus respectivas categorías.
En ese marco ha situado la evolución de Games y de The Athletic, dos de las operaciones que marcaron la estrategia reciente de la empresa. La directiva ha afirmado que tanto la compra de Wordle como la adquisición de The Athletic han superado las expectativas iniciales. Sobre Games, ha explicado que el fenómeno de Wordle funcionó como una gran puerta de entrada para dar visibilidad a otros productos que ya formaban parte del catálogo y para reforzar la percepción de que la compañía sabe desarrollar experiencias propias con fuerte capacidad de hábito. Ha destacado que millones de personas juegan cada día a los títulos del grupo y que la mayoría de ellos han sido creados internamente, algo que, a su juicio, ha consolidado la división como una pieza central dentro del ecosistema del medio.
La consejera delegada también ha detallado que la lógica detrás de ese crecimiento no consiste en añadir productos accesorios a una oferta informativa principal, sino en construir una cartera de servicios útiles por sí mismos, con suficiente peso y personalidad para justificar su presencia dentro de la suscripción. En su explicación, Cooking, Wirecutter, Games o The Athletic no actúan solo como complementos, sino como propuestas con valor autónomo que refuerzan la frecuencia de uso y la permanencia del lector dentro de la marca.
Sobre The Athletic, Kopit Levien ha defendido que la cabecera deportiva combina periodismo exigente con una orientación muy clara hacia las necesidades del aficionado. Ha señalado que el propósito de esa redacción no es únicamente cubrir grandes asuntos o conflictos en el deporte profesional, sino también servir a quienes siguen cada día a un equipo o una competición concreta y buscan información para vivir esa afición con mayor intensidad. La ejecutiva ha sostenido además que la apuesta por mantener la marca separada sigue siendo deliberada y ha subrayado que la integración empresarial ha dado resultados antes de lo previsto, hasta el punto de que la operación ya contribuye al negocio del grupo.
La entrevista también ha dejado ver cómo The New York Times interpreta el concepto de “bundle”. Kopit Levien ha rechazado la idea de que se trate solo de una estrategia comercial para empaquetar productos diversos bajo una misma cuota y ha defendido una visión más amplia, basada en la creación de una suscripción esencial para personas curiosas que quieren entender el mundo y aprovechar mejor su vida cotidiana. Desde esa perspectiva, el diario busca estar presente tanto cuando el lector necesita información política o internacional como cuando quiere una receta, una guía de compra, un pasatiempo o una cobertura deportiva especializada.
La directiva ha vinculado esa estrategia a un principio que considera decisivo desde hace años: que la empresa sea buscada por su nombre y funcione como un destino, no como un proveedor indiferenciado de contenidos para plataformas ajenas. En la conversación ha explicado que el grupo se guía por una serie de prioridades constantes: convertirse en un hábito diario, mantener relaciones directas con los usuarios, ofrecer la mejor experiencia posible en sus propios entornos y utilizar las plataformas externas de forma deliberada para dar a conocer el producto y atraer futuros suscriptores. Ese equilibrio entre presencia externa y control del destino propio aparece como uno de los elementos centrales de su modelo.
En relación con el vídeo, Kopit Levien ha reconocido que la compañía está en una fase de expansión y aprendizaje, especialmente en formatos verticales pensados para móvil. Ha defendido que esta apuesta responde a tres razones principales: aumentar la interacción de los suscriptores actuales, captar a públicos más jóvenes acostumbrados a consumir información en imágenes y reforzar la confianza al mostrar con mayor claridad el trabajo de los periodistas.
Según ha dicho, enseñar a los reporteros explicar una historia ante la cámara ayuda a que el público comprenda mejor el proceso del periodismo independiente. Al mismo tiempo, ha admitido que la mejor experiencia sigue estando en la aplicación y en los espacios propios del grupo, aunque la empresa considera necesario estar también en TikTok, Instagram, YouTube y otros canales donde se concentra una parte de la atención.
La inteligencia artificial ha ocupado una parte destacada de la entrevista. Kopit Levien ha reiterado las razones que llevaron al grupo a demandar a OpenAI y Microsoft, y más tarde a Perplexity. Ha afirmado que la empresa considera que sus contenidos fueron utilizados sin autorización y sin una compensación justa para desarrollar productos que compiten con ella. A su juicio, la discusión no afecta solo a The New York Times, sino al conjunto del periodismo profesional y, en general, a la creación de contenidos de calidad. También ha señalado que la compañía no rechaza la tecnología y que, de hecho, está usando IA con intensidad en diferentes áreas del negocio y de la redacción.
En esa defensa de una posición dual, firme en la protección de derechos y activa en la adopción interna de herramientas, la ejecutiva ha puesto varios ejemplos. Ha citado el uso de sistemas de IA para explorar grandes volúmenes documentales, identificar posibles líneas informativas y facilitar el trabajo de periodistas y editores, que son quienes finalmente deciden qué interés público tiene cada hallazgo y cómo debe presentarse. También ha mencionado la mejora de funciones de accesibilidad, como la lectura automatizada de artículos, y la incorporación de herramientas como Claude Code para acelerar prototipos y procesos en los equipos de producto e ingeniería.
Contenidos “hechos por personas con experiencia»
Pese a esa apertura tecnológica, Kopit Levien ha insistido en que la diferencia competitiva seguirá estando en contenidos “hechos por personas con experiencia”. Ha aplicado esa idea de forma explícita a Cooking, donde ha recordado que las recetas pasan por pruebas y validaciones humanas antes de publicarse, y la ha extendido al conjunto del grupo. En su planteamiento, cuanto más confuso sea el ecosistema informativo y más difícil resulte distinguir lo fiable de lo dudoso, más valor tendrán las marcas reconocidas por su rigor y los contenidos respaldados por procedimientos profesionales.
La conversación ha abordado además la posibilidad de construir comunidades alrededor de productos y temas compartidos. La consejera delegada ha admitido que el sector no ha resuelto todavía esa cuestión de forma convincente, pero ha dejado claro que ve ahí una oportunidad importante tanto en información como en deportes, cultura y juegos.
Ha puesto como ejemplo el efecto social de Wordle, Connections o Strands, donde miles de personas comparten la misma experiencia cada día, y ha sugerido que ese componente común puede ser especialmente relevante en un entorno donde la IA tiende a fragmentar el consumo en experiencias más individualizadas.
En el terreno publicitario, Kopit Levien ha explicado que el grupo vive una etapa más favorable que en años anteriores. Ha atribuido esa evolución a la combinación de una base sólida de suscriptores, grandes volúmenes de interacción, desarrollo de datos propios y presencia en espacios atractivos para los anunciantes, como noticias, deportes, cocina, compras y juegos. Aun así, ha remarcado que The New York Times sigue siendo una compañía orientada prioritariamente a la suscripción y que su estrategia publicitaria no altera ese principio.
Al valorar qué aspectos del modelo del grupo podrían ser útiles para otras empresas periodísticas, la ejecutiva ha resumido el éxito reciente en dos ideas: seguir invirtiendo en periodismo de calidad incluso en etapas difíciles y mantener intactos los valores de independencia.
En su opinión, la propuesta de valor del diario se ha sostenido porque nunca dejó de reforzar el producto principal y porque ha preservado la percepción de que su periodismo no está al servicio de intereses externos. Esa combinación entre valor y valores, según ha planteado, es la base desde la que la empresa intenta seguir creciendo en un ecosistema dominado por plataformas, algoritmos e inteligencia artificial.
