El que ha sido durante los últimos cuatro años CTO de The New York Times, Nick Rockwell, abandonaba el mes pasado su puesto para emprender nuevas aventuras, no sin antes dejar escritas cuatro claves que a su juicio son fundamentales para el desarrollo de un medio de comunicación en la era digital.
1.- Las métricas por las que se debe evaluar al área tecnológica deben ser las mismas métricas comerciales del periódico (en el caso del NYT, las suscripciones)
Las organizaciones tecnológicas deben evaluarse por las mismas métricas comerciales por las cuales se evalúa a la empresa. Esto es, las secciones de tecnología de los periódicos deben evaluarse por las métricas comerciales de los periódicos. En muchas ocasiones encontramos equipos de tecnología en los medios de comunicación cuyo desempeño se mide con parámetros propios de rendimiento, pero ajenos a los objetivos del periódico.
Según Rockwell, si bien las métricas intermedias, como las de productividad o rendimiento, pueden ser diagnósticos útiles, “al final los resultados comerciales, en nuestro caso, el crecimiento de las suscripciones, es lo que importa. Y centrarse en los KPI fundamentales del negocio obliga a pensar mucho sobre cómo vincular esas métricas intermedias, y el trabajo en sí, con un impacto real”.
Aunque Rockwell se centra sólo en la parte tecnológica, su comentario es perfectamente trasladable a otras partes de los medios, que establecen unas métricas que no están alineadas con los objetivos comerciales o estratégicos. Hay equipos de contenidos, redacciones centrales, etc., que fijan sus propios objetivos y son evaluados con la producción de un número determinado de noticias al día, de lanzamiento de nuevos productos, de especiales y otros elementos, cuando en muchas ocasiones, sobre todo en los medios con suscripción de pago, la métrica principal que hay que medir es cuál es la tasa de conversión de esos contenidos que producen, qué lealtad generan y qué valoración tienen esos contenidos para los lectores, etc.
2.- No vale la gloria del equipo si sus objetivos están desalineados
La segunda clave que destaca Rockwell es la necesidad de que todo el mundo trabaje de manera alineada. “La alineación es oro, y no estar alineados, un veneno. Un equipo técnico que se desempeña magistralmente pero cuyos objetivos no están alineados con los objetivos comunes lleva simplemente a una situación terrible. Sacrificar la alineación al servicio de la gloria funcional nunca es la respuesta”.
Según Rockwell, “nosotros hicimos eso. Y fue duro. Probablemente pasé más tiempo definiendo, alineando y midiendo objetivos que cualquier otra cosa en el Times. Esto incluía construir una estructura de equipo descentralizada y multifuncional, con un programa OKR completo que se ajustara a los objetivos empresariales establecidos a nivel estratégico”.
(OKR son las siglas en inglés de Objectives and Key Results, que en español traduce como objetivos y resultados clave. Es decir, objetivos que se ponen las personas para lograr crecimiento y mejora en los diferentes ámbitos de la vida: personal, laboral, económico, profesional, etc. Los OKR se diferencian de herramientas de productividad como los TODO’s (lista de cosas por hacer) porque los segundos son acciones, mientras que los primeros son los resultados obtenidos por estas acciones”.
Según Rockwell, crear el programa OKR “llevó mucho tiempo y mucho trabajo. Pero finalmente, muchísimas personas en toda la empresa contribuyeron a esos resultados, e incluso la contribución tecnológica fue en todos los casos el trabajo de equipos, no de individuos.Todo el crédito es ampliamente compartido”.
Otras dos claves relevantes en el área de tecnología
Rocwell, en su artículo de despedida y explicación del trabajo de estos cuatro años, también da otras claves para que los medios puedan alcanzar mayores cotas de éxito.
- Formación y asesoramiento externo. Rockwell reconoce que una de las claves del éxito fue la Consultoría, en este caso, con los programas de formación externos que se contrataron para el área de tecnología. Brian Balfour y Andrew Chen fueron dos de las personas que más ayudaron.
- Invertir en plataformas de tecnología de marketing. En el caso del NYT, crearon una plataforma de datos del cliente (CDP) para incrementar el conocimiento del usuario. Con la inversión en esas plataformas, se pudo también reescribir todo el muro de pago del New York Times, que databa de 2011. Uno de los objetivos era que no podía haber interrupción del servicio. La reescritura de todo el código del muro de pago fue un éxito y se relanzó el paywall sin que ningún usuario se diera cuenta.
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